Il est communément admise qu’il n’existe pas un contrôle de gestion dont les méthodes seraient adaptées à toutes les organisations, entreprises ou administrations, le contrôle de gestion doit notamment s’adapter aux particularités des missions (leur contenu, leurs enjeux, leurs facteurs de réussite), prendre en compte les objectifs que lui assignent les dirigeants de l’organisation et intégrer le contexte environnemental, ce principe général vaut aussi pour les administrations de l’Etat.
La première des spécificités du contexte propre aux administrations de l’Etat que doit prendre en compte le contrôle de gestion est que celles-ci ne sont en général pas soumises à la concurrence.
Les administrations d’Etat et leurs services déconcentrés se situent dans une logique largement différente : leurs services sont non marchands, ils se situent pour la plupart dans un contexte non concurrentiel, leur cadre de fonctionnement est spécifique et fixé dans de multiples textes législatifs et réglementaires, ils sont rattachés aux autorités politiques, leurs ressources viennent prioritairement du budget de l’Etat
A la place de la régulation par le marché, on a donc une régulation, par les textes, les autorités politiques et les ressources budgétaires. Cela situent déjà quelque acteurs majeurs. S’y ajoutent quasi universellement les organisations syndicales et associations représentatives des différentes catégories de personnel, ainsi que les acteurs politiques locaux. Ensuite, le poids des autres acteurs, va beaucoup dépendre de chaque contexte, leur identité et leur nombre étant par ailleurs extrêmement variables.
Dans ce contexte particulier, le contrôle de gestion permet néanmoins d’introduire la culture de la performance par la définition d’objectifs à atteindre et la mesure des réalisations.
Comme outil de pilotage, le contrôle de gestion est une démarche continue. Il permet de préparer l’action en amont, par exemple par l’élaboration du budget, en aidant à la fixation des objectifs et à l’allocation des moyens.
En cours d’action, le contrôle de gestion permet de prendre des mesures correctives nécessaires. En fin d’action, il permet notamment de mesurer dans quelle mesure les objectifs ont été atteints et à quel coût.
La possibilité de corriger la trajectoire en cours d’action est un apport essentiel du contrôle de gestion : plutôt que de constater à posteriori que les objectifs n’ont pas été atteints, il est en effet préférable de constater en cours d’action les écarts éventuels et de corriger la trajectoire pour tendre malgré tous vers les objectifs initialement fixés.
Pour mieux comprendre le rôle du contrôle de gestion, il est possible de faire référence au tringle de contrôle de gestion. Ce schéma met en relation les moyens alloués au gestionnaire, les objectifs qui lui sont fixés et les réalisations en fin d’exercice.
La pertinence se définit comme le rapport entre les objectifs et les moyens qui leur sont consacrés. La pertinence relève d’une décision typiquement politique.
L’efficience est le rapport entre les moyens et les réalisations. L’efficience constitue la première dimension de la performance. L’efficacité mesure le rapport entre les objectifs initialement fixés et les réalisations. Ces réalisations concernent notamment le résultat final de l’action des administrations et le niveau de qualité atteint, qui sont avec l’efficience les deux autres dimensions de la performance.
Cette thèse s’articule autour de la notion du système budgétaire compris dans son acceptation large comme un outil de prévision chiffré des éléments correspondant à un programme d’action et comme un outil de pilotage à la disposition des managers de l’Agence urbaine de Casablanca et de l’Administration de la Mosquée Hassan II, qui s’est vu confiée la gestion et la maintenance de ce patrimoine architecturale unique dans son genre.
L’objet de cette thèse est d’analyser le système budgétaire tel qu’il se présente dans l’Administration de la Mosquée Hassan II, (ses insuffisances, ses lacunes et ses limites), puis proposer une méthode de budgétisation qui, à notre sens, semble plus appropriée pour répondre aux besoins du contrôle de gestion
Pour ce faire, nous allons organiser notre approche autour de deux parties :
Une première partie aborde la présentation de l’Administration de la Mosquée Hassan II en faisant ressortir la fonction dont elle est investie, l’organisation structurelle ainsi qu’un aperçu sur l’édifice dont elle a la gestion et la maintenance (dimension culturel et social et les revenus qu’il génère), puis une analyse critique du système budgétaire mis en place, nous traitons l’approche incrémentale comme méthode de budgétisation adoptée par la Mosquée Hassan II, appuyée par une analyse en détail des composantes du budget de fonctionnement, d’équipement, et le budget des recettes.
Une deuxième partie aborde une méthode de budgétisation plus pertinente, de nature à pallier aux insuffisances de la première et combler ses lacunes, à savoir la méthode de budgétisation par centre de responsabilités (BCP) et le plan d’action annuel qui en découle. Le choix de cette méthode se justifie par le fait qu’il semble se marier le mieux avec les besoins du contrôle de gestion.

Partie I : Présentation de l’Administration de la Mosquée Hassan II et son système actuel de budgétisation
Chapitre I : Présentation de l’Agence Urbaine de Casablanca et l’Administration de la Mosquée Hassan II
1) La création de l’Agence Urbaine
2) Les attributions de l’Agence Urbaine
3) L’organisation structurelle
4) L’administration de la Mosquée Hassan II, structure mise en place par l’A.U.C
5) Présentation de la Mosquée Hassan II
6) L’organigramme de la Mosquée Hassan II
Chapitre II : Analyse critique du système actuel de budgétisation de la Mosquée Hassan II
1) La procédure de budgétisation utilisée par la méthode
1.1) Définition du budget
1.2) Les règles d’or du budget
1.3) L’objectif du système mis en place
1.4) Critiques
1.5) La méthode de budgétisation
1.5.1) L’approche incrémentale
1.5.2) Les limites de la méthode
2) Analyse critique de la préparation du budget
2.1) Budget des recettes
2.1.1) La subvention de la commune urbaine
2.1.2) La subvention du Ministère du Habouss et affaires islamiques
2.1.3) Les produits accessoires et produits financiers
2.1.4) Les recettes des visites guidées payantes
2.1.5) Prévision des recettes des visites guidées payantes
2.2) Budget des dépenses
2.2.1) Budget des matières et fournitures consommables
2.2.2) Budget des travaux, fournitures et services extérieurs
2.2.3) Budget des frais du personnel
2.2.4) Budget des impôts et taxes
2.2.5) Budget de la TVA
2.2.6) Budget des dotations aux amortissements
2.3) Budget des investissements
2.3.1) La budgétisation des investissements
Partie II : Proposition d’un nouvel système basé sur la budgétisation par centre de responsabilité
Chapitre I : Le budget par centre de responsabilité
1) L’approche participative
2) Les objectifs assignés au système budgétaire
3) Type de centre de responsabilités dans l’Administration de la Mosquée Hassan II
4) Activités et missions des centres de responsabilité
4.1) Division administrative
4.2) Division de la maintenance des équipements
4.3) Division des grands travaux
4.4) Division de la gestion et de l’exploitation
Chapitre II : Les plans d’action par centre de responsabilité
1) Le plan annuel
1.1) La phase de définition des objectifs
1.2) La phase de négociation et fixation des objectifs
1.3) La phase de construction du plan annuel
1.4) Le document de synthèse
2) L’évolution de la démarche : le passage d’une logique de résultat à une logique de moyens
2.1) Budget traditionnel
2.2) Budget basé sur la logique des résultats
2.3) La démarche
2.4) Lettre de cadrage de la Direction de la Mosquée Hassan II
2.5) Les leviers d’action
3) L’externalisation
4) Plan d’action annuel (Budget)
5) Etats de synthèse
6) Indicateurs
7) Tableau de bord pour suivre les marchés
8) Le contrôle budgétaire…