Dans un monde où la compétitivité est devenue mondiale, où les savoirs technologiques circulent sans frontières, les entreprises s’orientent vers la recherche de flexibilité dans tous les domaines, particulièrement dans celui de la gestion des ressources humaines. Elles s’aperçoivent que la seule façon de créer un avantage concurrentiel et une performance durable est de mobiliser leurs salariés pour s’adapter à cet environnement (Barnet, 2003).
Dans cet environnement mondial très concurrentiel où l’entreprise est engagée dans l’action orientée « client »pour sa satisfaction totale afin qu’il lui reste fidèle et rentable (Isaac, 2002), l’employabilité ou la capacité de s’adapter des salariés est un facteur déterminant de la compétitivité et de la performance durable de l’entreprise. L’employabilité des salariés est la source même de
l’action collective de satisfaction des clients de l’entreprise. Sa compétitivité résulte de leurs réponses aux attentes des clients. L’employabilité des salariés de l’entreprise est alors une valeur essentielle de sa performance globale (Wacheux, 2002).
L’employabilité ou la capacité d’adaptation des salariés est alors devenue une variable concurrentielle de l’entreprise qui conditionne son adaptation rapide et constitue le fondement même de son avantage compétitif (Tuval, 2000 ; Peretti, 2001 ; Cappelli, 1997).
En effet, pour une croissance soutenue et une performance durable, la nécessité de s’adapter rapidement aux évolutions technologiques et commerciales pour faire face à la concurrence exige des compétences dont l’employabilité et la flexibilité des salariés. Selon Dent (1995), la nouvelle économie qui vise à résoudre les problèmes des clients sur mesure a besoin d’adaptabilité, de flexibilité et de l’employabilité des salariés. Leurs compétences sont alors au coeur de la compétitivité (Dent, 1995 ; Ravignon, 2003 ; Jolis, 1998 ; Gratton, 2002).
C’est seulement en orchestrant les changements par la base (Dent, 1995), en s’appuyant sur l’employabilité des salariés ou leur capacité d’adaptation (Gratton, 2002) que l’entreprise peut faire la différence et être compétitive sur le marché en créant de la valeur pour lui (Bouin et Simon, 2003). Pour qu’elle soit compétitive, il faut que tout son personnel soit employable et impliqué dans un processus de réflexion et de compétitivité à la conquête du marché et de la satisfaction du client (Jolis, 1998).
Dans un environnement concurrentiel et compétitif orienté vers la satisfaction totale du client, c’est alors le maintien et le développement de l’employabilité de ses salariés qui est le garant de son adaptation. Gérer l’employabilité des salariés, le pilier de l’avantage concurrentiel et source de performance durable, est alors aujourd’hui au centre des préoccupations de nombreuses entreprises (Finot, 2000).
Comme l’employabilité constitue un atout majeur à la concurrence et à la compétitivité des entreprises, les dirigeants d’entreprises et même les hommes politiques dans leurs discours demandent aux employés de développer leur employabilité.
L’article apportera des réponses à quatre questions : - Comment mesurer l’employabilité des salariés et quelles sont leurs stratégies pour la développer ? Comment mesurer les facteurs de motivation des salariés pour la développer ? Comment les gestionnaires peuvent-ils la gérer, la maintenir ou la faire développer ? Et enfin, quels sont les leviers d’action des gestionnaires pour gérer l'employabilité ?
Le présent article sera structuré de la façon suivante : après avoir exposé le cadre théorique de notre recherche exploratoire, pour mesurer l’employabilité, nous proposerons un certain nombre de questions et un modèle de recherche. Par la suite, les éléments méthodologiques et les résultats de la recherche seront présentés. En dernier lieu, nous discuterons des résultats et des implications managériales de cette recherche.
[…]
Les compétences des salariés et leur employabilité occupent la place centrale de la performance durable de l’entreprise. Elles constituent pour l’entreprise la plus importante source de différenciation, d’avantage concurrentiel et de performance durable. La part croissante des services dans la valeur ajoutée ne fait qu’amplifier encore le rôle majeur joué par les compétences, l’adaptation, l’implication et surtout l’employabilité des salariés dans la satisfaction du client et par conséquent dans le succès des entreprises. Gérer l’employabilité des salariés, c’est d’abord connaître les leviers d’action pour la développer.
Après avoir tenté de mesurer l’employabilité, notre étude montre que les gestionnaires peuvent gérer l’employabilité des salariés en actionnant des leviers à leur disposition tels que la politique sociale et salariale de l’entreprise, contribuer à l’épanouissement personnel du salarié, s’intéresser à son évolution professionnelle à l’interne comme à l’externe, reconnaître ses compétences et la qualité de son travail et sa contribution à la bonne
performance de l’entreprise. Ils peuvent aussi améliorer le sentiment de sécurité du salarié par rapport à l’emploi en multipliant et en diversifiant les expériences et les compétences transférables sur le marché de l’emploi externe à l’entreprise.
En mesurant l’employabilité des salariés, nous avons obtenu trois principales dimensions (formation et information, mobilité, développement et orientation professionnelle), alors pour gérer l’employabilité des salariés, pierre angulaire de compétitivité et de performance durable de l’entreprise, les gestionnaires devraient privilégier une approche individuelle sur les leviers à actionner correspondant à ces trois dimensions de l’employabilité.
Dans ces leviers d’action, au lieu d’une approche collective et parfois coercitive visant à former tout le monde de la même façon ou tout simplement à imposer des règles rigides de mobilité ou autre à tous les salariés, il serait plutôt plus intéressant que l’entreprise adopte une approche beaucoup plus individualisée. Cette approche individualisée devrait permettre à chacun des salariés selon ses attentes et surtout selon ses moyens de choisir parmi plusieurs voies et stratégies de développement de compétences et d’ employabilité.
Cette approche stratégique individualisée de gestion des compétences et d’employabilité des salariés devrait toucher tous les salariés de l’entreprise, particulièrement les populations qui ont le moins les moyens (ouvriers ou employés faiblement qualifiés, salariés de plus de 50 ans, etc.).
Dans un environnement très compétitif et très concurrentiel, gérer l’employabilité des salariés qui permet de créer un avantage concurrentiel et une performance durable à l’entreprise, c’est d’aider tous les salariés de différents niveaux à s’adapter, à se former et à s’informer, à progresser, à apprendre, à enrichir leurs expériences, continuellement.

1. QU’EST-CE QUE L’EMPLOYABILITÉ ?
2. L’EMPLOYABILITÉ, UNE CONSÉQUENCE DE RÉORGANISATIONS ET RESTRUCTURATIONS DES ENTREPRISES ?
3. QUI SONT LES ACTEURS DE L’EMPLOYABILITÉ DES SALARIÉS ?
4. LA MESURE DES FACTEURS DE MOTIVATION DES SALARIÉS POUR DÉVELOPPER LEUR L’EMPLOYABILITÉ ET LES LEVIERS D’ACTION AUX GESTIONNAIRES
4.1. Méthodologie de recherche et échantillon
4.2. Les méthodes d’analyse statistique
4.3. Présentation des résultats
4.4. Discussions des résultats