Conception d’un Balanced Scorecard pour l’Office National des Pêches au Maroc

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Extraits et sommaire de ce document

Dans cette ère de mondialisation, la gestion stratégique est devenue la clé de succès de toute entreprise performante. Les structures sont devenues de plus en plus complexes. Le sommet stratégique est loin de la base opérationnelle. Ces variables ne permettent pas aux Directions Générales d’avoir une assurance raisonnable que les actions de leur personnel s’alignent avec leurs visions. Egalement, elles ne disposent pas de visibilité sur le degré de contribution du personnel dans la mise en oeuvre de leurs orientations stratégiques.
La problématique, à ce niveau, se pose à deux facettes. D’une part est ce que le personnel ait connaissance des orientations stratégiques de son entreprise ? Et d’autre part, comment contribue t-il à la mise en oeuvre de cette stratégie ?
Dans le secteur public, la situation est encore ambiguë. Régie par des lois qui favorisent le service public et l’application stricte des règles, le secteur public est actuellement en train de changer de vision et de finalités. Ce changement consiste à adopter une nouvelle orientation managériale orientée vers le client. Transformant ainsi le citoyen en un véritable partenaire en le traitant sous les mêmes caractéristiques des clients du secteur privé. Cette situation a obligé ces institutions étatiques à réviser leur stratégie, leur réglementation et leurs outils de management en vue de se rapprocher de la logique managériale du secteur privé, en adoptant les mêmes concepts et les mêmes outils.
Dans cette perspective, le changement ne peut être initié qu’à travers une définition claire d’une stratégie réaliste et de se doter des moyens nécessaires pour la mettre en oeuvre. Dans ce contexte, la notion de performance est apparue comme nouvelle notion de pilotage stratégique. Une notion qui permet de mesurer le degré de réussite de la réalisation des objectifs stratégiques.
Les outils traditionnels de mesure de la performance ont fait apparaître leurs limites. Toute leur base de mesure se fonde sur l’aspect financier. Ceci ne permet pas d’avoir une image réelle de la performance. Dans l’environnement actuel, devenu de plus en plus complexe, les actifs incorporels ont une part croissante dans le succès, une évaluation strictement financière ne suffit pas et pénalise une grande partie de l’entreprise génératrice de richesse non prise en considération ni dans la planification stratégique ni dans la mesure de la performance.
C’est ainsi, que le Balanced Scorecard a fait son apparition pour s’imposer, quelques années plus tard, à travers le monde, comme un outil incontournable du pilotage stratégique. A travers sa logique multidimensionnelle de la performance, il a permis d’inclure une partie immatérielle de l’entreprise dans la planification stratégique et dans la mesure de la performance. Le principe de base consiste à faire un classement des éléments stratégiques en quatre axes : financier, clients, processus internes et apprentissage organisationnel.
L’Office National des Pêches, principal acteur du secteur de la pêche, à l’instar des autres établissements publics a suivi cette logique. Il connaît depuis 1996 une restructuration globale de son système de gestion. Cependant, cette mutation a été initiée par un changement règlementaire qui a redéfini ses missions envers deux nouvelles missions définis dans le Dahir de 1996. Ensuite, concrétisé par la mise en oeuvre d’un plan de réorganisation interne connu sous le nom du PDR (Plan Directeur de Réorganisation).
Cette métamorphose s’est appuyée par un réel engagement de la part de la Direction Générale de cet Office de faire réussir ce challenge. Le principal défi était de faire une rupture avec les systèmes de gestion traditionnels du secteur public vers la sphère d’un management de la performance qui se rapproche du secteur privé.
Dans cette optique, l’Office s’est vu fixer une nouvelle vision et une nouvelle stratégie. Une organisation décentralisée a été mise en place. Un nouveau mode de management basé sur la gestion par objectif a été adopté. Des systèmes de contractualisation ont été mis en place entre la Direction Générale et les différentes entités. Ce changement, a poussé la réflexion sur le moyen efficace pour faire réussir cet ensemble et faire adhérer et contribuer le personnel dans la réalisation et la réussite de ce projet.
Ceci, a constitué pour nous une forte motivation pour doter l’Office National des Pêches d’un outil de pilotage stratégique. L’objectif est d’accompagner l’Office dans ce changement en lui permettant de fédérer son personnel autour d’une même vision, même stratégie et même projet. Il s’agit de la conception du Balanced Scorecard de l’Office National des Pêches.
Dans cette perspective, nous allons traiter le thème de cette thèse en deux parties :
La première partie sera consacrée au descriptif de l’environnement général de la thèse. Via ses deux chapitres, nous allons essayer de faire une prise de connaissance de l’Office National des Pêches en vue d’identifier ses spécificités et son champ d’activité. Puis nous allons traiter l’aspect théorique du pilotage de la performance et de celui du Balanced Scorecard dans la logique des services publics.
La deuxième partie sera consacrée à la conception du Balanced Scorecard de l’Office National des Pêches. Nous expliciterons ainsi les principales phases et les principaux résultats qui nous ont conduits à accomplir cette mission, tout en exposant à la fin de notre recherche le modèle du Balanced Scorecard proposé.

Partie 1 : L’environnement général de l’étude
Chapitre 1 : La problématique de la thèse professionnelle
Section 1 : Présentation de l’Office National des Pêches 13
A. Création et forme Juridique de l’Office National des Pêches 13
B. Les missions et stratégie de l’Office National des Pêches 14
C. Organisation de l’Office National des Pêches 15
D. Chiffres clés de l’ONP 17
E. Trophées et réalisations de l’ONP 18
F. Principaux projets et challenges de l’ONP 18
Section 2 : Problématique de la thèse professionnelle 19
A. Les facteurs du choix du sujet 19
1 Changement de l’environnement externe l’Office National des Pêches
2 Changement de l’environnement interne l’Office National des Pêches
B. La problématique 23
C. Apport du thème 23
Chapitre 2 : Le Balanced Scorecard - Principes et caractéristiques
Section 1 : La performance : Nouveau concept de mesure de l’efficacité de la gestion
A. Qu’est ce que la performance ? 27
B. Les composantes de la performance : L’Efficacité et l’Efficience 27
C. La performance dans l’optique de la gestion publique 28
D. Le pilotage de la performance 30
Section 2 : Le Balanced Scorecard : Nouvel outil de pilotage de la performance
A. Problématique de la performance dans le contexte actuel 32
B. Apparition du Balanced Scorecard 32
C. Définition du Balanced Scorecard 33
D. Les préalables et les principes fondamentaux du Balanced Scorecard
E. Les quatre perspectives du Balanced Scorecard 35
F. Les relations de cause à effet du Balanced Scorecard 39
G. Les principales fonctions du Balanced Scorecard 41
H. Les limites du Balanced Scorecard
Partie 2 : Cas pratique d’un établissement public : « Office National des Pêches »
Chapitre 1 : Les préalables à la conception du Balanced Scorecard
Section 1 : Le Diagnostic Général 47
A. Faiblesses et insuffisances 47
B. Atouts et opportunités 50
Section 2 : Présentation de la stratégie de l’Office National des Pêches 53
A. La Vision de l’Office National des Pêches 53
B. Les Axes Stratégiques 54
C. Le Plan d’action quinquennal 2006-2010 55
Chapitre 2 : Les travaux de conception du Balanced Scorecard de l'Office National des Pêches
Section 1 : L’élaboration de la carte stratégique de l’Office National des Pêches
A. Définition de la carte stratégique : 61
B. Changement de la structure de la carte stratégique 61
C. La conception de la carte stratégique de l’Office National des Pêches
1 La relation entre les missions de base et la stratégie de l’ONP 62
2 Les quatre perspectives du Balanced Scorecard de l’ONP 63
3. La carte stratégique de l’Office National des Pêches 64
3.1 La carte stratégique de l’axe client 64
3.2 La carte stratégique de l’axe financier 65
3.3. La carte stratégique de l’axe processus internes 67
3.4. La carte stratégique de l’axe apprentissage organisationnel 69
3.5 La carte stratégique globale de l’Office National des Pêches 71
4 La lecture de la carte stratégique globale de l'Office National des Pêches
Section 2 : La conception du Balanced Scorecard de l’Office National des Pêches
A. Le choix des indicateurs de performance 76
1. Les critères de choix des indicateurs 76
2 Les indicateurs de l’axe client 77
2.1 Les critères de choix 78
2.2 Les indicateurs retenus 79
3 Les indicateurs de l’axe Financier 79
3.1 Les critères de choix 79
3.2 Les indicateurs retenus 80
4 Les indicateurs de l’axe processus internes 82
4.1 Les critères de choix 82
4.2 Les indicateurs retenus
5. Les indicateurs de l’axe apprentissage organisationnel 84
5.1 Les critères de choix 84
5.2 Les indicateurs retenus 84
6 Les indicateurs stratégiques du Balanced Scorecard de l’Office National des Pêches
B. L'élaboration du Balanced Scorecard de l'Office National des pêches
C. Les principes du déploiement du Balanced Scorecard

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