Conception d’un outil de mesure et de réduction des coûts de non qualité et application au pilotage des processus industriels

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Extraits et sommaire de ce document

La compétitivité impose une dure loi aux entreprises : l’obligation d’une gestion rigoureuse en éliminant tous les types de gaspillages. Parmi les causes de gaspillages et donc de non compétitivité, il y a les coûts de non qualité. Des statistiques avancent entre 10 à 20% du chiffre d’affaires. Les coûts de non qualité sont dus à l’ensemble des anomalies, rebuts, retouches, réparation, etc. La réduction de ces coûts est un des axes stratégiques de toute entreprise soucieuse de sa pérennité.
Afin de résorber efficacement ces coûts, il est indispensable de commencer d’abord par leur identification et évaluation, car le système comptable normal ne mesure pas ces coûts. En effet les systèmes traditionnels qui calculent les coûts par produit ne permettent pas de déterminer l’effet économique des améliorations introduites par la démarche qualité dans le processus de production.
Cette recherche a pour objectif de proposer une méthodologie pour évaluer et réduire les coûts de non qualité. Pour la validation de certaines hypothèses des expérimentations sont conduites en entreprise, en particulier un processus industriel continu a été choisi au sein du groupe OCP.
Le document est agencé en trois parties : Dans une première partie en posant la problématique, nous examinons à travers l’étude de l’état de l’art et notamment les démarches COQ, comment peuvent –elles y répondre. La deuxième partie, intitulée expérimentation vise à valider nos hypothèses sur un cas industriel.
A partir des résultats de la démarche expérimentale, nous concluons, en troisième partie en proposant une méthode d’évaluation et de réduction des coûts de non qualité orientée vers les processus.

Partie 1. Contexte des travaux, problématique et hypothèses
1.1 Contexte industriel
1.1.1 Présentation du Groupe OCP et de Maroc Phosphore
1.1.2 Importance et développement de la démarche qualité
1.2 Problématique industrielle
1.3 Etat de l’art
1.3.1 Généralités et concepts
1.3.1.1 Définitions
1.3.1.1.1 Définition du Coût d’obtention de la qualité
1.3.1.1.2 Terminologie et différentes appellations
1.3.1.1.3 Interprétation des quatre rubriques du COQ
1.3.1.1.4 Principaux modèles du COQ
1.3.1.2 Enjeux
1.3.1.2.1 Diminution des coûts de non qualité
1.3.1.2.2 Coûts de non qualité : Outil de mesure
1.3.1.2.3 Le gisement de non qualité
1.3.1.2.4 COQ : Outil de management de la qualité
1.3.1.3 Ordres de grandeur du COQ
1.3.1.3.1 Ordres de grandeur du COQ
1.3.1.3.2 Lien entre stades de mise en place d’une démarche qualité et le COQ
1.3.1.3.3 Niveaux d’estimation du COQ
1.3.1.4 Grilles d’analyse du COQ
1.3.1.5 Rubriques du calcul du COQ
1.3.2 Evolution du concept du COQ
1.3.2.1 Concept usine fantôme : FEIGENBAUM
1.3.2.2 Outil de communication : JURAN
1.3.2.3 Indicateur de mesure de la qualité : CROSBY
1.3.2.4 Guide AFCIQ – 81
1.3.2.5 Norme X 50 126 – 86
1.3.2.6 Référentiel EAQF – 94
1.3.2.7 ISO/TR 10014 – 98
1.3.2.8 Accord AFNOR AC X 50-182 / 2004
1.3.2.9 Synthèse de l’état de l’art
1.4 Problématique de recherche
1.4.1 Deux conceptions du COQ
1.4.1.1 Première conception : CROSBY, FEIGENBAUM
1.4.1.2 Deuxième école : DEMING, JURAN, ISHIKAWA
1.4.1.3 Causes d’échec des programmes COQ (première conception)
1.4.1.4 Limites du COQ (deuxième conception)
1.4.2 Problématique de la recherche
1.5 Pilotage et management des processus
1.5.1 Que recouvre le terme processus
1.5.2 Comment la norme ISO 9001 aborde t- elle la notion de processus
1.5.3 Les types, classes et catégories de processus
1.5.4 Les quatre niveaux de processus
1.5.5 Cartographie des processus
1.5.6 La mesure, caractéristique fondamentale d’un processus et de son pilotage
1.5.7 Que recouvre le mot indicateur
1.5.8 Carte d’identité d’un processus
1.5.9 L’amélioration continue et processus
1.5.10 Indicateurs de processus et indicateurs de résultats
1.5.11 Coût de non qualité : indicateur pour l’action
1.5.12 Indicateurs d’efficacité des processus
1.6 Hypothèses de recherche
1.6.1 De la nécessité d’orienter le COQ vers les processus
1.6.2 Première hypothèse : Identification des processus pour lesquels la méthodologie COQ est pertinente
Deuxième hypothèse : Adaptation de la méthode COQ au pilotage des processus
Partie 2. Caractérisation d’une démarche de pilotage des processus par les coûts de non qualité et expérimentation
2.1 Etudes des méthodes COQ et choix d’un premier modèle
2.1.1 Principales méthodes COQ et d’amélioration continue de la qualité
2.1.2 Choix d’un premier modèle
2.2 Périmètre de l’expérimentation
2.3 Protocole de l’expérimentation
2.4 Expérimentations
2.4.1 Expérimentation 1 : choix du processus
2.4.1.1 Contexte
2.4.1.2 Déroulement
2.4.2 Expérimentation 2 : évolution du premier modèle
2.4.2.1 Contexte
2.4.2.2 Déroulement
2.4.2.3 Conclusion
Partie 3. Proposition d’un outil de mesure des coûts de non qualité pour le pilotage des processus industriels
3.1 Description de la méthode proposée
3.1.1 Méthode proposée
3.1.2 Organisation et pilotage
3.2 Conclusions sur la méthode proposée
3.2.1 Champ d’application
3.2.2 Apports de la méthode
3.2.3 Limites de la méthode
3.3 Perspectives de recherche

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