La liaison des petits producteurs aux marchés rémunérateurs est une forte recommandation pour la lutte contre la pauvreté. Ceci suppose que les producteurs aient une visibilité sur les offres de marchés possibles, les normes de qualité exigées et les implications de chaque itinéraire de production choisi, sur leur trésorerie et systèmes d’exploitation. Dans le cas du plan Maroc Vert, et en vue d’éviter d’engendrer un développement à deux vitesses, l’investissement public est orienté vers deux modes d’agricultures distincts. Le premier dénommé « pilier I » ; qui vise le développement accéléré d’une agriculture moderne, compétitive, à haute valeur ajoutée; et le deuxième dénommé « pilier II » ; qui vise la mise à niveau des acteurs fragiles et la lutte contre la pauvreté rurale à travers l’amélioration du revenu agricole. Les stratégie de développement adoptées dans ce cadre sont soit la reconversion des pratiques actuelles vers des spéculations plus rémunératrices, soit l’intensification des cultures existantes ou bien la diversification de la production en ciblant le développement de niches de productions liés au terroir. A cet effet, L’Etat Marocain a introduit le concept d’« agrégation agricole » pour renforcer l’insertion des agriculteurs aux circuits de commercialisation. Cette pratique est encouragée par l’Etat par le biais d’un arsenal d’aides financières et non financières en vue d’établir un lien contractuel entre un opérateur privé déjà positionné sur des marchés porteurs, avec les agriculteurs qui choisissent volontiers de joindre le circuit de commercialisation assuré par l’agrégateur. Pour qu’ils puissent se positionner sur les marchés, les petits producteurs se regroupent dans des organisations professionnelles qui demeurent un passage obligatoire pour permettre aux pauvres de briser le cercle vicieux de pauvreté en pénétrant les marchés rémunérateurs. Or ces organisations se heurtent à deux obstacles majeurs : La capacité limitée de suivre la dynamique espérée par les projets de développement ; La faible capacité de fixer et appliquer les règles de répartition des bénéfices entre les adhérents d’une manière proportionnelle avec les investissements et risques encourus. Or, les exigences, de plus en plus forte, des marchés, en termes de qualité des produits, nécessitent la mise en vente de quantités suffisamment grandes pour pouvoir rentabiliser les équipements de conditionnement et de valorisation des produits agricole. Ceci reste en dessus des capacités des petits agriculteurs non organisés en groupements opérationnels et performants. « Le dilemme social » est, en effet, un phénomène qui limite le développement des organisations professionnelles (OP). En absence de mécanismes pratiques limitant son effet sur le comportement des agents économiques, le développement projeté, se réalisera à deux vitesses engendrant de graves déséquilibres sociaux affectant l’équité du développement et par conséquent sa durabilité. Le présent article suppose que le problème central du dilemme social est l’incapacité de l’organisation formelle à rémunérer le coût d’opportunité du management des organisations professionnelles. A cet effet, il cherche à apporter des solutions à ce phénomène, en mettant en valeur les caractéristiques socio-culturelles des organisations communautaires et des pratiques ancestrales qui en renferment des clés de réussite. Les outils d’analyse de ces organisations communautaires sont multiples. Tout d’abord, la pyramide de MASLOW est utilisée pour distinguer les catégories de besoins à satisfaire par les individus notamment pour faire la différence entre celles de sécurité qui peuvent être affectés par le recours à la justice et celle d’appartenance qui sont satisfaites par la richesse socio-culturelle de la vie de la communauté.
La théorie du consommateur est un autre outil utilisé pour mieux comprendre le mécanisme de satisfaction des besoins. L’introduction de quelques contraintes liées à l’utilité de « l’autre » illustre la différence entre le comportement « interne » où l’utilité de l’autre fait partie de l’utilité à maximiser et le comportement « externe » qui se focalise sur « l’autre » en tant que partenaire à ne pas perdre en faisant abaisser son utilité à des niveaux non tolérables. L’analyse des organisations communautaires fait révéler ainsi des mécanismes d’«intelligence sociale » qui se constituent par un assemblage interactif des pratiques d’intelligences émotionnelles des membres de la communauté. L’objectif de cet article est de proposer une démarche pratique de renforcement des capacités des Organisations Professionnelles Agricoles en vue de leur permettre d’assumer le rôle de partenaire efficace de développement, permettant l’insertion équitable des petits producteurs au marché. Ce renforcement de capacité repose d’abord sur une méthodologie de diagnostic et une stratégie d’intervention pratique, favorisant la valorisation des attitudes des leaders sociaux ayant une tendance forte à adopter des comportements internes vis-à-vis la communauté. Cette stratégie met le point sur les comportements en faveur de la cohésion sociale et se base sur le renforcement du statut social de ces leaders et la vulgarisation des comportements « internes » à travers la mise en valeur des coutumes sociales favorables à la solidarité sociale.
Problématique : Malgré les efforts fournis par l’Etat pour aider les populations locales dans les zones marginales dans le cadre des projets de développement, le cercle vicieux de la pauvreté semble être difficile à briser. En effet, ceci dépend de la capacité des bénéficiaires des projets à capter les marges bénéficiaires potentielles offertes par la dynamique d’investissement stimulée par l’intervention public. En effet, en focalisant l’intention sur les seuls petits producteurs, l’équipe de projet n’arrive pas à stimuler la dynamique d’investissement privé susceptible de rentabiliser les aménagements et équipements apportés par l’Etat. Par contre, quand des bénéficiaires aisés sont intégrés à la liste des bénéficiaires, l’équipe de projet pourra trouver des partenaires de développement capables d’apporter le fond de roulement pour les équipements mis en place. Mais cette prise en charge d’une part du coût du projet peut donner lieu à des formes déguisés de détournement de fonds par le biais d’implantation d’opérateurs privés exploitant des biens collectifs au nom des coopératives. Ceci favorise l’émergence de nouvelles formes de domination au sein des groupes locales. L’Etat est ainsi à la recherche de démarches efficaces pour le transfert, aux bénéficiaires, des biens et services réalisés dans le cadre des projets de développement d’une manière permettant l’atteinte des objectifs de stimulation de la compétition et la règne du climat de collaboration assurant une répartition équitable des bénéfices/risques. Ceci pourra favoriser l’émergence d’un « Modèle de développement équitable et incitatif ». Cette collaboration des efforts s’avère un passage obligatoire pour atteindre l’objectif souhaité, mais sa mise en œuvre nécessite un processus de négociation de longue haleine orientée vers un partenariat gagnant-gagnant. Lequel processus, devra être mené dans un cadre favorisant l’insertion des petits producteurs au marché. Or, pour faire bénéficier les petits producteurs du maximum de marge bénéficiaire, il est impératif de les inciter à offrir une qualité standardisé et meilleure ; et de supporter une partie des risques liés à la chaine de valeur.
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Conclusion : En vue de faire bénéficier les petits producteurs des retombés bénéfiques des projets de développement, le présent article cherche à proposer une démarche pratique de ciblage du renforcement de capacités des OP Agricoles pour leur permettre d’assumer le rôle de partenaire efficace de développement, permettant l’insertion équitable des petits producteurs au marché. Le présent article suppose que le dilemme social n’est pas un destin pour l’action collective et propose un scénario de mobilisation des besoins d’appartenance et d’estime chez les leaders sociaux pour assurer le bon fonctionnement des projets de développement. En faisant valoriser le patrimoine socio-culturel permettant le renforcement d’un processus d’apprentissage de bonnes pratiques par les membres des coopératives. Le point est mis sur un ensemble de mécanismes d’«intelligence sociale » qui représentent une richesse au sein de notre société, et qui renferment des clés de réussite de l’action collective. La démarche de diagnostic organisationnel proposée est progressive. Elle se base sur l’énergie de collaborer déjà présente chez les leaders sociaux, leur protection d’un engagement démesuré et notamment sur un processus continu de responsabilisation sociale des divers membres de la communauté. Ce processus s’accompagne d’un renforcement de capacités des bénéficiaires pour la mobilisation des mécanismes d’intelligence sociale qui prend en compte aussi bien les aspects économiques, sociales qu’environnementale de la gestion des projets de développement. Cette démarche, combinant aussi bien des concepts théoriques que des étapes de mise en œuvre pratique, s’articule autour de la mobilisation du patrimoine socio-culturel en faveur de l’action collective.