Rapport de stage effectué au sein des Ciments du Maroc

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Extraits et sommaire de ce document

Partie I : Présentation de l’entreprise
Chapitre 1 : l’évolution historique des ciments du Maroc
Section 1 : le ciment du Maroc. Ciments du Maroc, filiale du groupe italien Italcementi à travers Ciments Français est né en 1992 de la fusion de la société des Ciments d'Agadir et de Cimasfi. Ciments du Maroc est le nom adopté par la Société des Ciments d'Agadir après sa fusion en 1992 avec la société Cimasfi, et avec la société ASMAR en 1999. Avec 1100 salariés, 3cimenteries totalisant une capacité de production de 1.800.000 tonnes, 3 carrières et 5 centrales à béton, Ciments du Maroc est l'un des intervenants majeurs du pays dans le domaine des matériaux de construction. Le Groupe CIMENT DU MAROC concentre ses efforts sur la qualité des hommes et des produits, le progrès technologique, l'efficacité économique et le respect de l'environnement. En effet La cimenterie a démarré en1952 avec une modeste capacité de 60.000 tonnes par an qui couvrait alors largement les besoins de la région sud. Lorsqu'en 1960 la ville d'Agadir a été ravagée par un tremblement de terre, la cimenterie a été épargnée et a pu participer activement à la reconstruction de la ville. Ainsi était scellé un lien très fort, unissant des hommes à leur usine mais aussi à cette terre. Cette terre qui constitue la matière première extraite et maîtrisée par l'homme pour devenir le ciment indispensable au développement du grand sud. Dans cette région, en effet, tous les édifices et les infrastructures ont été construits avec les ciments produits par l'usine, rappelant ainsi le destin commun de l'usine et de sa région. Située à 7 Km du centre d'Agadir sur la route d'Essaouira, la cimenterie d'Agadir occupe une place stratégique dans un vaste marché se déployant sur tout le grand sud marocain. Depuis près de 50 ans, elle accompagne l'important développement économique et urbain que connaît la région. Elle a ainsi contribué à la réalisation de la quasi-totalité des infrastructures régionales et plus particulièrement à la reconstruction d'Agadir et au développement des provinces sahariennes. Fin 1989, pour être plus présent sur le marché du BTP, Ciments du Maroc crée deux filiales spécialisées dans les matériaux de construction : Bétomar pour le béton prêt à l’emploi (BPE) et Sagram pour les granulats (sables et gravettes). Les deux sociétés ont été fusionnées sous le nom de Bétomar en avril 1999. Initialement implantée à Agadir, Bétomar est aujourd’hui leader sur son marché avec cinq centrales à béton dont quatre sont situées dans la région centre (Casablanca Rabat) qui affiche le plus fort taux de consommation de BPE au Maroc. Depuis leur création, Ciments du Maroc a soutenu ses deux filiales pendant leur phase de démarrage puis de montée en puissance. Il recueille aujourd’hui les fruits de cette intégration puisque le BPE et les granulats commencent à apporter leur contribution en enregistrant un très bon niveau de résultat. Pour répondre à cette demande croissante, elle a progressivement augmenté sa capacité, passant ainsi de 100.000 tonnes en 1958 à 450.000 tonnes en 1976 pour atteindre aujourd'hui plus d'un million de tonnes. Des investissements d'extension de capacité de production sont régulièrement réalisés pour anticiper la croissance future de consommation.
Section 2 : LE CIMENT FRANÇAIS : Depuis 1998, Ciments français a poursuivi sa politique de croissance externe afin de conforter et d’étendre ses positions géographiques sur des marchés à fort potentiel et d’opérer un rééquilibrage entre la part des marchés matures et celles des pays émergents. Ainsi, Ciments français a-t-il renforcé ses positions au Maroc et étendu sa présence en Thaïlande et en Bulgarie. Avec son actionnaire principal Italcementi, Ciments français est un des tous premiers acteurs mondiaux. Italcementi Group est le 5ème cimentier mondial. Ciments français est la deuxième société cimentier cotée à la Bourse de Paris avec une capitalisation boursière de 2,0 milliards d’Euros (13,1 milliards de francs ou 1,9 milliards de dollars au 14/04/2000).
Section 3 : Italcementi Group : Union de deux grands cimentiers. Premier cimentier de l’union européenne et l’un des tous premiers acteurs mondiaux dans les matériaux de construction, Italcementi Group est né du rapprochement de deux sociétés dont l’expérience cimetière remonte à plus d’un siècle : Italcementi, fondée en 1864 et ciment français en 1881. Italcementi Group est aujourd’hui présent dans 13 pays, emploie plus de 16000 personnes et exerce son activité dans trois métiers de proximité : le dispositif du Groupe compte plus de 50 cimentiers, 520 centrales à béton et près de 160 carrières de granulats.
Section 4 : l'historique et la fiche technique de l’entreprise du Ciments du Maroc
1952 : Création de la société des Ciments d’Agadir (SCA), filiale à 100% de la société des Ciments Français. La cimenterie dispose d’une petite capacité : 60.000 tonnes par an. 1969 : SCA devient une société cotée à la bourse des valeurs de Casablanca. 1973 : Ouverture du capital aux actionnaires marocains ; la part de Ciments Français passe à 37%. 1976 Pour accompagner le développement de la région, la cimenterie augmente sa capacité à 450.000 tonnes par an. 1982 Ouverture d’un centre de distribution à Laâyoune pour mieux répondre à la demande des provinces sahariennes. 1989 : Création de deux filiales dans les matériaux de construction : Bétomar pour le béton prêt à l’emploi (BPE) et Sagram pour les granulats. 1990 : Ciment Français redevient l’actionnaire majoritaire. Avec la SNI et la BNDE, Ciment Français lance la construction d’une nouvelle cimenterie à Safi (600.000 tonnes). La société Cimasfi est constituée. 1991 : La capacité de la cimenterie d’Agadir passe à 1,1 million de tonne par an. 1992 : Italcementi prend le contrôle de Ciment Français. Cimasfi et la société des Ciments d’Agadir fusionnent sous le nom de Ciments du Maroc. 1997 : Ciment du Maroc adopte une nouvelle identité visuelle, à l’instar des autres filiales d'Italcementi Group. 1998 : En certifiant ISO 9002 sa cimenterie de Safi, Ciment du Maroc devient le premier cimentier marocain à obtenir cette certification qualité. 26 avril 1999 : Ciments Français a racheté à la SNI 38 % du capital de la société Asmar (Marrakech), portant ainsi le contrôle du groupe à 59,6%. La capacité de production de ciment des unités contrôlées par Le groupe est désormais de 3.100.000 tonnes ce qui en fait le 2ème acteur cimentier au Maroc. 2000 : Installation du nouveau système d’information SAP/R3 Mai 2001 Début de l’usine Indu Saha à Laâyoune. Août 2001 : La cimenterie est certifié ISO 14001 par AFAQ. Objet A titre principal : La fondation, l’acquisition, l’exploitation d’usines à ciments, à chaux ou autres liants hydrauliques et matériaux de construction au Maroc ou en tout autre pays, et généralement tout ce qui a rapport à la fabrication, au commerce, à l’industrie, aux applications de liants hydrauliques et de tous produits entrant dans cette fabrication ou de tous produits entrant dans cette fabrication ou de tous produits pouvant en dériver. A titre accessoire : Toutes études, recherches, expériences et essais intéressant ces applications techniques et industrielles.
Chapitre 2 : DESCRIPTION DES DIFFERENTS SERVICE DE L’ENTREPRISE
Section 1 : Le département production : Ce service gérer et contrôle le procédé de fabrication de l’extraction des matières premières jusqu’à l’expédition.
A) Procédé de fabrication : L’usine des ciments d’Agadir utilise la voie semi – sèche qui consiste à envoyer dans le four les matières premières broyées à sec dosées puis humidifiées sous forme de granules. I. Extraction de la matière première : En matière de carrière, l’usine d’Agadir dispose des gisements exceptionnels par leur qualité et leur étendue. Ces carrières qui se trouvent à proximité de l’usine sont au nombre de deux : Une carrière de calcaire qui fourni 70% environ du tonnage des matières premières. Elle est exploitée, d’abord par une opération de décapage de la surface, ensuite par abattage en grande masse au moyen des explosifs tels que les ammonix, les cartouches et les amorces. Une autre de marne riche en argile, qui donne 20% du tonnage des matières premières. Elle est exploitée au moyen des engins mécaniques lourds tels que les pelles chargeuses, les rippers… Par ailleurs, la société dispose d’une carrière de Pouzzolane de qualité exceptionnelle dont les réserves sont aussi importantes et qui fournit une excellente matière d’adition. II. Préparation de la matière première : a. Concassage : Le calcaire et l’argile nécessaires à la fabrication du ciment sont extraits de la carrière et acheminés par camions à l’atelier de concassage où les blocs de taille importante vont être réduits une première fois. La matière est alors stockée dans un hall pour être ensuite transformée en cru par mélange et broyage. b. Broyage du cru : Après concassage, la matière première stockée en tas séparés de calcaire et l’argile est ensuite reprise par des extracteurs doseurs dans les proportions définies et contrôlées par le laboratoire : 70 à 74% du calcaire ; 24 à 29% d’argile ; 1 à 2 % d’oxyde de fer. III .Homogénéisation : La « poudre crue » ainsi obtenue est ensuite homogénéisée. Sa composition conditionne la qualité du clinker, c’est le point délicat de la chaîne de fabrication, c’est pour cette raison qu’elle est contrôlée chaque demi-heure. IV. Cuisson : Elle recouvre toutes les étapes de transformation chimique de la farine crue, jusqu’à la formation du clinker. Cette opération se fait dans des fours qui se présentent sous la forme de longues conduites cylindriques rotatives V. Granulation : Etant donné que le procédé utilisé est la voie semi- sèche, la farine crue passe d’abord dans des granuleuses (assiettes tournantes) où elle est humidifiée pat aspersion d’eau (12%). Elle s’agglomère sous forme de granulés appelés aussi nodules (de 5 à 20 mm de diamètre). VI. Clinkérisation : Dans la phase de clinkérisation, les granulés subissent trois opérations, à savoir : Le séchage par les gaz chauds sortant du four (320 à 350 °C) ; La décarbonatation et la calcination (1000 °C) ; La clinkérisation, proprement dite, qui est l’étape la plus importante dans la transformation de la farine et qui se situe aux environs de 1450 °C. Au cours de cette étape, la chaux provenant du calcaire se combine à la silice, à l’alumine et à l’oxyde de fer, pour former les minéraux du clinker. Remarquons que la cuisson est d’une grande importance parce que les recombinaisons chimiques qui se produisent à l’état de demi fusion doivent être complètes, faute de quoi ciment ne serait pas sain. VII. Refroidissement : Quand le clinker sort du four à environ 1450 °C, deux opérations doivent être effectuées. La première, la plus importante est de nature économique. Elle consiste à récupérer la chaleur « sensible », c'est-à-dire disponible (environ un tiers de l’énergie de cuisson). La seconde est d’ordre mécanique : pour pouvoir transporter et stocker le clinker sans endommager les moyens de manutention, il faut le refroidir. Pour effectuer cette opération, l’usine dispose des grilles de refroidissement : Le clinker progresse lentement le long des grilles grâce au mouvement alternatif de leurs plaques. Sous la grille, des ventilateurs propulsent de l’air à courant croisé à travers la couche du clinker, assurant un refroidissement progressif. La température du clinker à la sortie du refroidisseur est de l’ordre de 100°C. VIII. Broyage du ciment : Après refroidissement, le clinker se présente sous forme de nodules gris foncés d’environ 2 cm de diamètre. Pour la fabrication du ciment, le clinker doit être broyé à une finesse inférieure à 40 microns. L’atelier de broyage ciment comporte 4 broyeurs ils sont équipés des doseurs pondéraux qui en fonction de la qualité des ciments fabriqués déterminent pour chaque produit, la qualité à introduire. Ces produits sont au nombre de trois : Le clinker (>65%), le gypse (6%) et la pouzzolane broyée ou concassée (<25%) qui confère au ciment des propriétés élastiques et améliore sa résistance. A la sortie des broyeurs. Les différents ciments sont ensuite expédiés pneumatiquement dans des silos de stockage en attente d’expédition. IX. Expédition : Le ciment fabriqué est transféré vers trois silos de stockage de capacités respectives 10 000, 20 000 et 5 000 tonnes. Suivant la demande, le ciment est livré soit en vrac, soit en sacs (il n’existe pas un stock de produits en sac). Transport en vrac Le changement du vrac se fait pour améliorer le service clientèle et pour faire face en partie au besoin de l’exploitation. Le véhicule citerne est placé sur un pont-bascule. Un système de télécommande assisté par ordinateur contrôle le processus de chargement. Transport en sacs : L’ensachage du ciment s’effectue sur 4 appareils rotatifs à 8 becs dont la capacité varie de 2 200 à 2 600 sacs/H. le chargement des camions se fait à l’aide de 8 têtes télescopiques. Ces sacs de 50 kg chacun et de type à valve, se ferment d’eux même après remplissage.
B) Contrôle qualité : Cette opération se fait dans une salle de contrôle située dans le bloc technique englobant le laboratoire d’analyse, le bureau d’étude et l’atelier d’instrumentation. L’usine possède un laboratoire intégré qui veille constamment sur la qualité des produits fabriqués, et ceci en effectuant plusieurs essais lui permettant non seulement d’obtenir un produit sain mais aussi d’optimiser la qualité et puis surtout de réduire le coût de production. Ces contrôles sont effectués suivant la recommandation du manuel qualité et selon le plan de contrôle d’usine. Ainsi, grâce à des techniques de contrôle évoluées, les produits sont analysés à tous les stades de fabrication, garantissant une grande fiabilité des processus opératoires et une qualité des produits rigoureusement constante. Ces essais comportent : 1. Essais physiques : Ils comportent tous les essais de conformité aux normes définies par les pouvoirs publics. Des échantillons sont régulièrement prélevés dans chaque type de ciment pour effectuer des séries de testes sur éprouvettes destinés à contrôler les propriétés hydraulique, essais de résistance à chaud et à froid. Les essais physiques se résument comme suit : Essais de flexion et de compression, moyennant une presse, pour déterminer la résistance du ciment à 2 jours, 7 jours, 28 jours, 3 mois et 6 mois ; Détermination du temps de prise par « appareil de Vicat » ; Essais de gonflement à chaud et à froid. 2. Essais chimiques : Chaque jour sont vérifiés : La composition du cru (contrôle du mélange des produits de carrières) ; La composition du clinker (analyse chimique et minéralogique de la production) ; La finesse des moutures et la teneur de différents constituants. Et ceci par des essais comportant : Des analyses par voie chimique (par gravimétrie, attaque par produits chimiques) ; Des analyses par fluorescence X (par radiation): la matière est préparée dans un fluxer de perle à analyser, elle passe ensuite dans un appareil de mesure des radiations couplées à un terminal pour traiter les données.
Section 2 : Le département maintenance : Le département maintenance regroupe les services suivants : Réalisation Mécanique. : Atelier & garage ; Réalisation Electrique : bureau électrique & entretien usine ; Bureau des Méthodes/Etudes. Le bureau technique : préparation, visites, GMAO ; Informatique industrielle. Magasin : gestion et approvisionnement des stocks ; Ce département peut être structuré comme suit : a) Réalisations Mécanique/Electrique. Ces deux services ont pour principale tâche la maintenance des équipements et des installations mécaniques et électriques de la société. L’opération d’entretien est déclenchée du bon de travail suivi par des méthodes. Cet entretien peut prendre deux formes : L’entretien préventif : Il concerne des interventions effectuées à des intervalles déterminés à l’avance en vue d’éviter la dégradation des appareils ou de leurs performances. L’entretien correctif : C’est un ensemble d’actions effectuées lors d’une panne en vue de rétablir un dispositif afin qu’il puisse accomplir sa fonction. b) Le service Bureau de Méthodes : Le bureau de méthodes a pour mission principale la préparation qui consiste à prévoir les interventions en fonction des prévisions déjà faites. Il a pour mission : La mise à jour de la documentation ; La création des dossiers techniques pour chaque appareil ; La documentation historique ; Suivi du budget et des dépenses, l’analyse des coûts par machine ; Renseignements techniques sur la qualité des articles à commander et la conformité du matériel reçu. Cellule VISITE : Le visiteur contrôle les équipements de ses secteurs selon un plan de visite bien déterminé. Cellule PREPARATION : Le préparateur est rattaché hiérarchiquement au responsable des méthodes, il est chargé de plusieurs missions Communication, Optimisation, Prévention, Organisation,... Cellule ‘’GMAO’’ (Gestion de Maintenance Assistée par Ordinateur) : A chaque fin de mois cette cellule établit un tableau de bord maintenance qui est un moyen de surveillance et de contrôle de l’orientation de la maintenance. c) Le service Informatique : Informatique Industriel : Ce service revêt une importance particulière au sein de la société dans la mesure où la grande partie de ses services est informatisée, en plus de l’automatisation de l’usine, ce qui nécessite un suivi journalier. Ce service s’occupe donc de l’entretien du matériel informatique, l’installation de nouveaux logiciels selon les besoins, et du développement de ces outils dans la société. Section 3 : Le service achats : Ce service est le premier interlocuteur de la société auprès de l’extérieur ; pour cela, il reçoit l’expression des besoins aussi bien des autres services que du magasin en fonction du niveau du stock. Le service achats s’occupe de l’approvisionnement et de l’alimentation de la société en matières de fournitures diverses. Il joue le rôle d’intermédiaire entre les demandeurs qui peuvent être généralement les services ou les ateliers d’un côté, et les fournisseurs d’un autre côté. Son action n’est terminée que lorsque les deux parties sont satisfaites, c’est à dire, le demandeur a reçu la marchandise demandée et la facture fournisseurs est liquidée et transmise à la comptabilité. a) Le processus d’achat : 1. L’expression du besoin : Elle est formalisée par une demande d’achat émise par l’utilisateur. Pour les achats ayant une incidence sue la qualité, les spécifications techniques du produit sont indiqués dans des fiches de spécifications classés au service achats. 2. Les consultations : Le service d’achat lance alors les consultations selon un cahier de charge bien définie. 3. La réception et l’analyse des offres acheteur suit une sélection des fournisseurs selon différent critères à savoir la qualité du produit, la capacité à respecter les commandes ; les références ; la démarche assurance qualité et la certification. 4. La passation des commandes ou contrats : Une fois la sélection est faite l’acheteur formalise le contrat ou la commande. 5. La réception : Pour les matières premières les réceptions quantitatives sont réalisé par le service de production et le contrôle qualitatif est réalisé par le laboratoire ; les emballages par les secteurs des expéditions et pour les pièces de rechanges le magasin. 6. Le règlement. Les achats sont traités au moyen de logiciel informatique (COSMAN, SIBEL, SAP) qui intègre les différentes phases jusqu’à la réception et contient le fichier fournisseurs.
Selon la nature de la fourniture, l’achat est effectué par les entités suivantes : Le service achat usine ; L’acheteur national pour les achats groupés ; L’acheteur pilote Italcementi Group. Section 4 : Le service personnel : C’est l’un des plus importants services dans la société ; et qui nécessite de plus en plus une gestion bien particulière en raison d’un effectif de 350 personnes, un tel effectif a connu une tendance à la réduction grâce à sa fameuse politique de soustraitance. Ses taches consistent en la gestion de personnel mensuel (agents de maîtrise, techniciens supérieurs, contremaître…), horaire (mécaniciens, électriciens, ouvriers…), permanents, contractuel et occasionnel ainsi que la gestion administrative. Il a pour rôle la gestion du personnel mensuel, horaire, permanent, contractuel et occasionnel, ainsi que la gestion administrative. Ses fonctions principales sont : L’établissement de la paie ; La déclaration mensuelle des salaires du personnel pour la C.N.S.S ainsi que le paiement des allocations familiales ; Le suivi des déclarations des accidents de travail et le remboursement des frais médicaux par la compagnie d’assurance.
Section 5 : Département comptabilité & contrôle de gestion. Ce service est chargé de la traduction et de l’enregistrement de tous les flux monétaires et financiers entraînés par toutes les opérations que réalise la société avec ses partenaires. A) SERVICE CONTROLE DE GESTION : C’est un service qui répond aux occupations suivantes : L’élaboration du budget.
Ü Le suivi et le contrôle des investissements ; L’élaboration du tableau de bord (indication de gestion) ; Le suivi des réalisations (exploitation des écarts) ; L’élaboration et le suivi des procédures. En effet, ce service a pour rôle d’établir le budget annuel et les budgets particuliers à chaque service, d’en assurer le suivi mensuel par des comparaisons entre ce qui a été réalisé et ce qui été prévu, de signaler les écarts éventuels et de provoquer ainsi des prises de décisions correctives. Dans le cas de dépassement du budget, le chef du service avise la direction générale et le chef concerné, ce dernier doit expliquer par un écrit les raisons de cette situation budgétaire. Ainsi, toutes les demandes d’achat et d’investissement doivent transiter par le service de contrôle de gestion pour la vérification du montant alloué au projet. Il a aussi pour tâche d’établir une situation des dépenses mensuelles, ce rapport est distribué aux chefs des autres services et par-là, le contrôleur de gestion souhaite recueillir des idées différentes des dépenses. En plus, le chef de service doit aviser les autres services dans le cas de nonconformité entre l’investissement qui a été prévu et celui réalisé. B) SERVICE COMPTABILITE : Le service comptabilité joue le rôle du noyau dans la société dans la mesure où ce dernier s’occupe du contrôle, de la vérification et d’opérations qui ont pour objet le maintient de l’équilibre administratif et financier de la firme. Tous les documents émis ou reçus par la société transitent par ce service afin d’approuver ou non leur validité. Ce service se compose de cinq sections, chacune se chargeant de fonctions bien déterminées complémentaires les unes aux autres, elles sont : Une section comptabilité Générale ; Une section comptabilité Analytique ; Une section comptabilité Matière. Une section comptabilité Fournisseurs ; Une section comptabilité Clients. Depuis 1993, le siège de la société “ CIMENTS DU MAROC ” abrite la comptabilité générale et analytique. Les principales tâches effectuées au sein de ce service peuvent être résumées de la manière suivante : Décrire d’une façon exhaustive la situation patrimoniale de la société. Calculer le résultat de l’exploitation de l’exercice. Mesurer les plus financiers et la position des tiers. Le service s’occupe de la tenue des comptes pour l’enregistrement des pièces comptables, la saisie et le contrôle des écritures, leurs classifications, les investissements et le budget de fonctionnement.
Section 6 : Le service commercial : Le service commercial ne dépend de la direction de l’usine que fonctionnellement en ce sens qu’il est lié directement au siège du Ciments du Maroc. Le service commercial a pour principales fonctions : L’accueil des clients ; L’établissement des factures clients, des bons de livraison (BL) et des bons de chargement ; La rédaction du courrier client et du courrier banque ; L’élaboration des statistiques et la saisie des données de l’année précédente pour l’élaboration des états de rapprochements et de synthèses ; La récapitulation des ventes ; La vérification du solde fin de mois pour chaque client ; Le contrôle des factures.
Section 7 : Le département environnement, formation et sécurité. Ce service s’occupe principalement des travaux visant l’intégration de l’usine dans son environnement (milieu urbain et social en particulier) et ce grâce à une politique d’investissement environnementale. Ce service a aussi a aussi pour tâche la protection de l’environnement par l’installation de nouvelles technologies capables de réduire les quantités de poussières dégagées par l’usine en vue de minimiser les risques de pollution. Il se charge également de la formation du personnel dans le sens de l’éducation relative à l’environnement de façon à les sensibiliser aux problèmes qu’ils peuvent confronter et cela a acquis une importance particulière dans le cadre de la préparation à la certification ISO 14001. Ce service s’occupe principalement des travaux visant l’intégration de l’usine dans son environnement (Milieu urbain et social en particulier) et cette grâce à une politique d’investissement qui a été en partie orienté dans ce sens. Ce service a aussi pour tâche la protection de l’environnement par l’installation de nouvelles technologies capables de réduire les quantités de poussière dégagées par l’usine et minimisant ainsi les risques de pollution. Il se charge aussi de la formation du personnel dans le sens de l’éducation relative à l’environnement de façon à le sensibiliser aux problèmes susceptibles de l’intéresser. Section 8 : Le service social. L’importance des oeuvres sociales lancées par la société dans la région avait dicté la nécessité de créer un service social dont les attributions et les actions concernent les domaines suivants : L’entretien de la cité du personnel ; Le transport scolaire ; L’école maternelle ; Terrains de sport… Ces services sont liés à la direction générale. La direction de l’usine est assurée par un comité de direction, Il a une activité variable. En effet, l’organisation de l’usine d’Agadir est centralisé, ce qui entraîne le contrôle direct du directeur général de l’activité des ses subordonnés immédiats. L'action sociale de la société des Ciments du Maroc a été menée d'une manière continue et s'est renforcée parallèlement de son rôle économique dans la région. C'est ainsi qu'en plus de formation professionnelle qu'elle assure à l'ensemble de son personnel, la société a développé plusieurs axes d'interventions en matière sociale en vue d'assurer à ce même personnel les conditions les plus attrayantes et les plus sécurisantes. L'ensemble du personnel bénéficie en plus de la couverture sociale, de protections complémentaires telles que la retraite, la mutuelle et l'assistance médicale sur site pour eux-mêmes et leurs familles. L'action sociale de la société déborde largement le cadre de l'usine pour s’étendre à tous les aspects de la vie familiale du personnel et même des populations de la région. Pour ce qui est du personnel, une grande partie est logée dans des cités dotées d'équipements socio-éducatifs, d'espace vert et de commerces. Les moyens de transport scolaire leur sont également affectés. Au niveau de la région, la société participe largement à l'animation des œuvres socioculturelles par le soutien appréciable qu'elle apporte à toutes les associations culturelles, religieuses et sportives.
Chapitre : Généralités sur les Ciments du Maroc
Section 1 : Démarche qualité : Engagé depuis mars 1996 dans une démarche de Total Quality Management, Ciments du Maroc décidait en janvier 1997 de faire certifier par AFAQ son usine de Safi. 18 mois de travail d’équipe lui ont permis d’y parvenir et Ciments du Maroc devenu en 1998 le premier cimentier marocain certifié ISO 9002. Parallèlement, l’usine de Safi a également obtenu la certification du ministère de l’industrie et de l’artisanat. Un plan d’action a été mis en place pour enfin délivrer en 1999 ces certifications au cimentier d’Agadir, pour enfin, arriver a la certification ISO 9002 de l’usine de Marrakech en 2001.
Section 2 : Environnement : Convaincu qu’une démarche volontaire et une attitude responsable sont la meilleure manière d’intégrer la préoccupation environnementale au management de l’entreprise, Ciments du Maroc travail activement à la mise en place d’un Système de Management (SME). L’engagement du Ciment du Maroc l’a conduit à militer directement et au sein de l’APC (Association Professionnelle des Cimentiers) dans de nombreuses manifestations en faveur de l’environnement. Un des résultats de cette démarche est la signature d’une convention entre l’APC et le ministère de l’environnement le 6 juin 1997. Section 3 : Politique de gamme : La cimenterie d’Agadir possède une gamme de produits répondant à des critères de qualité très stricts : CPJ 45 : ‘’Ciment Portland Composé 45’’ : Ciment composé, généralement utilisé pour tous les travaux en béton armé de bâtiment et de travaux publics. CPJ 35 : ‘’Ciment Portland Composé 35’’ : Ciment couramment utilisé pour tous les travaux en béton ou béton armé faiblement sollicité et tous les travaux de maçonnerie. CM 25 : ‘’Ciment à Maçonner’’ : Ciment pour réaliser tous les travaux de maçonnerie, revêtement du sol et les travaux divers au milieu rural. CAP 55 et CAP 55R : ‘’Ciment Portland Artificiel 55 et 55R’’ : Utilisés dans les ouvrages en béton armé à travail élevé, la préfabrication béton manufacturé, le béton précontraint et tous les travaux exigeant un décoffrage rapide et de hautes résistances initiales.
Section 4 : le système d’information SAP :
I- Présentation en bref de la société SAP AG. Une présence mondiale : Avec un chiffre d'affaires de 28 milliards de francs (exercice 1998) et plus de 19000 employés, SAP AG est l'un des premiers éditeurs mondiaux de progiciels, ayant l'un des taux de croissance les plus élevés de 40 pays .Les centres de développement sont situés dans les divers pays d'Europe, aux Etats-Unis, au Japon et en Inde. L'engagement de SAP : L'innovation. SAP traduit cet engagement en investissant une part d'environ 16% de son chiffre d'affaires dans la R&D. Cet effort vise principalement l'enrichissement constant des applications et l’intégration de nouvelles technologies dans les solutions les plus exploitées par les clients. Plus que des clients: des partenaires : Plus de 19000 installations du progiciel SAP dans le monde attestent de la confiance que témoignent les clients à SAP. Leurs idées et leurs demandes sont prises en compte dans les développements. Ces relations, qui jouent un rôle moteur dans l'amélioration permanente des produits, sont le fondement d'un réel partenariat. Les partenaires SAP bénéficient en retour, grâce aux « meilleures pratiques de gestion », d'un avantage concurrentiel décisif et d'un retour sur investissement rapide. II- Présentation du système d'information SAP : SAP est un système informatique intégré qui traite les fonctions de l'entreprise a environ 95% du processus. Il fait partie des produits de gestion les plus performants du marché et il est installé dans plus de 50% des grandes entreprises dans le monde. Ce système de gestion administrative et de contrôle commun est implanté dans presque toutes les cimenteries du groupe Italcementi. La mise en place a été progressive, les Ciments du Maroc étaient parmi les dernières cimenteries à bénéficier de cet outil au début de l'année 2000. SAP est un logiciel constitué de plusieurs modules intégrés basés sur une base de données centralisée à la société Italcementi en Italie.
A) SAP: Système intégré : SAP dépasse les limites des traditionnelles structures hiérarchiques et fonctionnelles Se jouant des cloisonnements entre les services, il intègre la comptabilité financière et la gestion du personnel, la planification de la production, les ventes, la gestion des stocks et la gestion des emplacements de magasin. Chaque employé reçoit au moment opportun les informations et les documents dont il a besoin sur son poste de travail. SAP ne connaît pas de frontières liées aux organisations ou à la géographie: services centraux, sites de production, filiales... sont fédérés par réseau global de traitement intégré des processus de gestion. B) SAP: International & homogène. Le logiciel SAP accompagne l'internationalisation et la mondialisation des activités des entreprises en Europe, aux Etats-Unis, en Asie, dans la région pacifique et en Afrique. Il est disponible en 24 versions linguistiques, chacune des 33 versions nationales est adaptée à la monnaie ainsi qu'aux règles fiscales et comptables du pays. C) SAP rapproche les systèmes répartis : Entre ces systèmes répartis, les services de SAP assurent une communication déclenchée par événement des informations opérationnelles. Cependant, Italcementi Group a équipé avec SAP la plupart de ses sociétés et dont fait partie bien sûr le groupe cimentier marocain à travers ses divers sites services centraux (siège des Ciments du Maroc), unité de production (Ciments du Maroc Usine d'Agadir, Cimasfi usine de Safi, usine de Marrakech ) , et filiales (Bitomar) pour qu'ils prennent en charge leurs tâches locales ainsi que l’actualisation des données communes pour la transmission régulière au siège des résultats des filiales ou encore l'échange de données de planification et des informations sur les stocks entre des usines décentralisées et les services centraux). Cette intégration sans frontière des processus et des informations est assurée grâce à un réseau entreprise global. D) Les différents modules du SAP : C'est un système comportant plusieurs modules adaptés à chaque service. Il doit permettre d'accroître la réactivité du groupe, l'harmonisation des procédures de gestion, l'amélioration des systèmes d'informations et la facilité des rapports et des comptes-rendus. Ainsi Les différents modules qui constituent SAP sont : Comptabilité financière ; Gestion de trésorerie ; Contrôle de gestion ; Gestion des investissements ; Contrôle d'entreprise ; Logistique ; Achat et gestion du stock ; Gestion de la maintenance ; Gestion des projets ; Management de la qualité ; Gestion de la production ; Gestion des ventes ; Planification et gestion des ressources humaines ; Paie et administration du personnel. E) Les avantages du SAP : Parmi ses avantages on trouve : La transparence: chaque information dans le système peut être consulter en fonction de son niveau d'autorisation ; L'unicité des informations : une information ne peut être entrée qu'une seule fois et elle est vite propagée vers les autres utilisateurs ; La fiabilité: le SAP élimine les risques d'erreurs intermédiaires ; L'identification des responsables: possibilité de suivre le parcours de l'information pour savoir qui a fait, quoi et quant . Ainsi, chacun est nominativement autorisé à faire telle ou telle transaction, ce qui va permettre de dégager plus de temps pour faire autre chose. F) CRITIQUE DE LA METHODE LOGICIEL : L'informatique a toujours a été un outil indispensable pour la gestion et plus particulièrement la comptabilité. Des travaux fastidieux et de très longue période ont été facilités et effectue en un temps record. L'effectif pléthorique est devenu un mauvais souvenir. 50 personnes remplacées par 16 personnes le logiciel comptable à l'image du SAP utilisé par la CIMAR a su dépasser de très loin l'attente des utilisateurs. Ce logiciel très puissant et pratique assure toutes les opérations comptables de la généralité à la comptabilité analytique. Mais néanmoins, malgré son caractère performant ce logiciel mérite une révision et développement de nouveaux modules. Pour être encore plus performant dans cette partie nous essayerons de voir les rares limite que pressente ce logiciel et en fin de voir les solutions éventuel aux diffèrent problème lie à ce logiciel, outil de traitement e la comptabilité analytique. Ces limites, bien que très insignifiantes par rapport aux performances, puissent se résumer par les points suivant : Le problème d'exploitation reste un problème accru (La non maîtrise du logiciel par l’utilisateur) ; le problème d'adaptation du système aux différentes taches ; les employés de l’entreprise considères la méthode logiciel comme un moyen de contrôle de la part du groupe.
Chapitre 1 : Insuffisance des méthodes traditionnelles face aux nouveaux changements de l'environnement
Section I: D'une gestion de stabilité à une gestion des changements. Il est très difficile de développer de manière exhaustive les mutations constatées au sein de l'entreprise et de son environnement qui ont marqué ces dernières années. Cependant, on essayera de citer les principaux I phénomènes qui ont été à l'origine de ces mutations. 1- La mondialisation des marchés : Bien que beaucoup de firmes se penchent encore sur leurs marchés domestiques, d'autres sont dans une lutte acharnée pour faire face à la croissance des échanges internationaux, et à l'apparition de nouveaux excellents compétiteurs (Japon, Corée, les zones franches de la bande côtière chinoise...). En effet, cette concurrence mondiale accentuée vient répondre aux demandes de plus en plus variées des clients qui obligent les entreprises à augmenter leur capacité de flexibilité. Face à ce contexte, il devient indispensable à ces mêmes entreprises de procéder à des ententes, des compris, des fusions ou des acquisitions entre eux; d'où on assiste ces dernières années à la fondation de : OMC, CEE De même, les nouvelles technologies d'information et de communications viennent éliminer les frontières entre les nations et remettre en cause la distance géographique, ainsi des quantités important s données peuvent être transmises presque instantanément à l'autre bout globe au même coût qu'une lettre internationale: fax, Internet, ré télématiques, téléphone cellulaire. Par ailleurs; et pour s'adapter à ses nouvelles normes, plusieurs modes de production sont apparus tel que la production assistée par ordinateur travail en réseau. On utilise ainsi des moyens de production alternatifs dans le souci d'une plus grande flexibilité. En conséquence, Ces mutations perpétuelles de l'environnement l'entreprise rendent plus difficile la conception de systèmes (homogène et stables) de calcul des coûts, notamment pour le traitement des charges indirectes. 2- La croissance des activités de support : Face à la globalisation des marchés, les activités de support ont pris de plus en plus d'ampleur dans l'organisation. En effet, les activités dites de support, telles que l'informatique, le marketing, la distribution, la gestion des ressources humaines etc. sont souvent traitées comme des coûts indirects de peu d'importance, voire même des frais "généraux" ou des frais de structure. Or, à une époque où le problème est (de produire ce que l'on est capable de vendre et non plus de vendre ce que l'on est capable de produire, les charges commerciales et de distribution sont aujourd’hui essentielles tant par leur poids relatif que par leur impact stratégique). A Cet effet, le comptable doit modifier ce qu'il mesure et comment il le mesure. Ceux qui sont à la pointe du domaine, ne se focalisent pas tant sur la valorisation des stocks (dont les politiques de juste à temps ou de zéro stock ont réduit l'importance), ils regardent surtout le processus de conception et création et de la mise à la disposition du client des services multiformes que cette dernière demande. 3 -L'apparition des organisations plates : Traditionnellement les entreprises étaient organisées de façon hiérarchique et fonctionnelle. Désormais, les marchés exigent la personnalisation et la très grande flexibilité de la production. Seule une grande coordination transfonctionelle peut répondre à ces demandes. D'où la naissance de nouvelles formes d'organisation qui remettent en cause les principes, longtemps acceptés, d'exclusivité et d'additivité des responsabilités des managers, ce sont les organisations plates ou matricielles. Le principal avantage présenté par la structure matricielle est de permettre à un gestionnaire responsable d'un projet ou d'un produit d'obtenir les services fonctionnels qui y sont reliés sans entraîner de changements dans la structure globale de l’entreprise. En effet, dans ces organisations, la devise est la "co-responsabilité" entre les équipes, le concept de" hiérarchie" a été essentiellement aboli, car toute l'organisation se définit autour de la notion de service au client et que cela donne du sens à toutes les actions, à tout moment. De cette façon, chaque agent de l'entreprise va savoir a qui le produit est destiné et le processus pour y parvenir, dans le but d'une performance globale à la place des performances par matière ou fonction. On assiste alors à l'abandon de la spécialisation et extension du marché, à une logique de diversification, à la polyvalence du personnel, et à une réactivité pertinente de l'entreprise à la turbulence de son environnement. 4- Une nouvelle définition de la performance : La performance n'a pendant longtemps été définie qu'en termes financiers et elle l'est encore bien souvent. Cependant, on ne peut réduire la performance d'une entreprise à ta seule ligne "résultat d'exploitations" ou "augmentation de la valeur nette comptable ". En effet, dans cet environnement, les entreprises devront chercher à obtenir un rendement I maximal de leurs équipements et leurs investissements en personnes travaillant sur les informations et en ce qu'ils produisent. Ce changement I majeur exige des dirigeants de revoir leur manière de considérer et de mesurer les coûts de produit et de la rentabilité des produits ;d'où la prise en I compte des paramètres non financiers de la performance, telle que : La qualité: Pour atteindre la classe internationale, une entreprise industrielle doit rechercher avant tout la qualité, c'est a dire que chaque composant, sous ensemble ou produit fini doit être conforme aux spécifications, Cette recherche absolu de la qualité entraîne des changements majeurs dans la manière dont les entreprises conçoivent les produits, travaillent avec leur fournisseurs, forment leur personnel , et exploitent et entretiennent leurs équipement. Les stocks : La plupart des économies résultant d'une diminution du fonds de roulement, des stocks d'ateliers et de la manutention des matières du fait d'une compression des encours se traduit finalement par une baisse du total des coûts de fabrication. (Exemple la méthode de juste à temps élaborer par les japonais). L'innovation : Certaines entreprises choisissent de se battre non pas en produisant avec efficacité des produits ayant atteint leur phase de maturité, de conception stable et généralement acceptée par les clients, mais en lançant constamment de nouveaux produits. Les clients achètent les produits de ces sociétés novatrices pour la valeur de leur caractéristique unique, et non parce qu'ils sont moins chers que ceux des concurrents. Pour ces sociétés, la clef du succès est la remarquable performance des produits, des délais de livraison respectés et une personnalisation des produits. Le personnel: Si le personnel ne partage pas les objectifs de l'entreprise, celle-ci ne peut survivre à la pointe de la concurrence. En conséquence, le moral, les attitudes, les compétences et la formation du personnel peuvent être un atout pour l'entreprise d'une valeur égale à ses éléments d'actif corporel. Il est aussi nécessaire de souligner que la recherche d'un système de coût plus pertinent conduit à mettre en évidence le fait que le coût ne se contrôle pas. Seules structure et performance, causes premières des consommations de ressources, sont susceptibles d'une maîtrise directe. Section 2 : Les insuffisances de la méthode des sections homogènes : Le drame de la comptabilité de gestion, c'est de n'avoir pas pris la mesure des changements qui intervenaient dans l'environnement et d'avoir continué à fonctionner sur la base du modèle théorique initial. Dans ces conditions, on ne doit pas s'étonner que les réponses apportées par le système de contrôle de gestion se révèlent de plus en plus souvent insatisfaisantes, voire dangereuses, pour l'entreprise. Le modèle de contrôle ne réagit plus parce qu'il s'est progressivement déconnecté de l'environnement. 1- Complexité de la méthode : La méthode des sections homogènes est une méthode lourde à gérer et qui repose sur des procédés fastidieux et arbitraires, dès que le nombre de centres d'analyse et de produits réalisés est important. Par ailleurs, l'affinement excessif de certains découpages et calculs de la comptabilité analytique engagée au nom de la précision et encouragée par le recours aux outils informatiques a débouché sur une complexification des outils les rendant incompréhensibles pour les opérationnels. Cette apparente fascination à la complexité est sans utilité décisionnelle puisque les données aussi détaillées ne peuvent aboutir à une vue d'ensemble et rendre compte rapidement et simplement des faits essentiels. 2- Le coût complet: un outil de gestion non pertinent : Aujourd'hui, la concurrence ne se joue plus sur le seul critère du prix car d'autres critères tels que les délais et la qualité sont devenus prépondérants, et le prix de vente est forcement de moins en moins lié au coût de revient. En effet, pour une bonne part, les problèmes de contrôle de gestion dit "traditionnels" viennent de la croyance en des outils de mesure universels et tout-puissants tel que la méthode des sections homogènes, image de la performance chiffrée, exhaustive et transparente, permettant à la fois d'avoir une image précise des phénomènes, un diagnostic sur leurs causes et de dicter clairement les actions à mener. Cette dite réalité de la "gestion automatique" basée sur les coûts avec les nouveaux paramètres de qualité et délai devient une illusion. Ainsi, il devient délicat d'utiliser des coûts complets comme normes en comptabilité prévisionnelle, d'autant plus que les coûts dans la méthode des sections homogènes, sont considérées comme une fatalité qu'il faut faire absorber d'abord par les produits puis par les clients. Cette anomalie émerge surtout lors de la répartition des charges en cas de prestations réciproques ou l'identification des responsabilités des coûts est très souvent difficile à cerner, et même si cette répartition a été faite, elle fait perdre de vue toute possibilité d'agir sur la cause d'un dépassement de coûts. 3- Distinction entre chartes fixes et variables a perdu son caractère péremptoire : De nos jours, la distinction entre charges fixes et charges variables doit être réexaminée couramment. En effet, cette distinction a perdu de l'importance d'autant plus que les charges variables tendent à se réduire aux consommations de matières premières et matières consommables. Par ailleurs, les charges de main d’oeuvre de production doivent souvent être traitées comme des charges fixes en raison de leur indépendance quant au niveau de production réelle. En outre l'amortissement dans le nouveau contexte industriel et technologique est de plus en plus souvent assimilé à une charge variable. Ainsi, les critères d'allocation des ressources au coût changent jour après jour, et cette perpétuelle mutation rend la méthode des sections homogènes une méthode non stable et non pertinente, à l'égard des possibilités d'analyse des écarts, et la procédure aux mesures correctives. 4- La non fiabilité dans la valorisation : Le découpage par domaine de responsabilité se fait généralement verticalement et reflète encore l'image d'entreprise hiérarchique, ce découpage se base en fait dans sa conception sur l'organisation hiérarchique de l'entreprise, il met l'accent sur la délégation de ressources et le contrôle sur l'utilisation de ces ressources. Cependant, le développement des démarches transversales dans laquelle deux ou plusieurs fonctions sont solidairement associées à la réalisation d'objectifs de progrès globaux met en porte-à-faux cette vision cloisonnée de l'entreprise. Par ailleurs, les unités d’oeuvre (généralement les heures de main d’oeuvre directes, les heures de machine...) ne représentent guère plus qu'une base plus au moins arbitraire d'allocation. En effet, pour une bonne part, les coûts qui entrent dans le calcul n'ont pas grand chose à voir avec la consommation de la ressource retenue comme unité d'oeuvre et le taux unitaire représente alors un ratio parfaitement artificiel par exemple, un Fatras hétérogène de coûts indirects (main d'oeuvre de support technique, amortissement, coût de qualité...) se trouvent additionnées et rapportés à l'heure de main d'oeuvre directe, pour donner naissance à un taux horaire dépourvu de signification réelle.
Section 3 : Le concept de chaîne de valeur : L'avantage concurrentiel décrit la façon dont une firme peut choisir et mettre en oeuvre une stratégie de base en vue d'acquérir et de conserver un avantage sur la concurrence. Cet avantage provient essentiellement de la valeur qu'une firme est capable de créer pour ses clients, il peut prendre la forme de prix inférieurs à ceux des concurrents à prestations égales (domination par Les coûts) ou de la délivrance de prestations uniques qui compensent largement le surpris érigé (différentiation). Par ailleurs, le principal instrument qui permet de diagnostiquer un avantage concurrentiel et trouver des moyens de le renforcer est la chaîne de valeur. 1- Définition : Inspiré du concept de "business système ", élaboré par McKinsey & Company ; M. Porter a déduit que " toute firme peut se concevoir comme un ensemble d'activités destiné à concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer et soutenir son produit. L'ensemble des activités, peut être représenté par une chaîne de valeur ". De ce fait, la chaîne de valeur représente l'instrument fondamental d'examiner de façon systématique toutes les activités qu'exerce une firme et leurs interactions. Cette analyse amène à comprendre le comportement des coûts et de relever les sources et possibilités de différentiation, qui n'est autre que source de l'avantage concurrentiel. En effet, dans un même secteur, la différentiation entre chaîne de valeur provient généralement des articles composant sa gamme de produits, les clients, les zones géographiques ou les circuits de distribution. 2- Les composants de chaîne de valeur : Dans un contexte de globalisation où la concurrence a atteint son sommet, la satisfaction des besoins des clients est devenue source fondamentale d'avantage concurrentiel, et la valeur est définie comme "la somme que les clients sont prêts à payer pour un produit offert par une firme ". Donc une firme n'est rentable que si la valeur qu'elle obtient est supérieure aux coûts engagés pour la création d'un produit/service; cela nous laisse conclure que la compétitivité d'une entreprise s'analyse selon la valeur crée plutôt que les coûts engagés. De ce fait, une chaîne de valeur représente finalement la valeur totale dégagée d'une entreprise, cette dernière se compose essentiellement d'activités créatrices de valeur, différentes activités physiques et technologiques qu'une firme réalise, et d'une marge, différence entre la valeur totale et l'ensemble des coûts associés à ces activités. 3-Identification des activités créatrices de valeur : Les activités créatrices de valeur déjà définie se divisent d'après Michael Porter selon deux grandes catégories : Activités principales ; Activités de soutien. A/ Activités principales : Dans tout secteur, la concurrence met en jeu cinq grandes catégories d'activités principales : La logistique interne: Activités associées a la réception, au stockage et à l'affectation des moyens de production nécessaires au produit. La production: Activités associées A la transformation des moyens de production en produit fini. La logistique externe: Activités associées à la collecte, au stockage et à la distribution physique des produits aux clients. La commercialisation et la vente: Activités associées A la fourniture des moyens par lesquels les clients peuvent acheter le produit et sont incités à le faire. Les services: Activités associées à la fourniture de services visant à accroître ou à maintenir la valeur du produit. Ces activités ainsi définies sont toujours présentes dans une firme, cependant leur degré d'importance varie. B/ Activités de soutien : On peut partager les activités de soutien en 4 catégories: Approvisionnement: les approvisionnements se rapportent à la fonction d'achat de moyens de production de la chaîne de valeur. Cette activité influence les coûts totaux et la différentiation, en améliorant par exemple, les pratiques d'achat. Développement technologique: est un ensemble d'activités visant l'amélioration du produit et du processus de production, en effet toute activité créatrice de valeur nécessite une technologie qu'il s'agisse d'un savoir-faire, d e procédures ou de technologies intégrées dans des équipements de traitement ou de transformation. Gestion des Ressources humaines: se composent des activités qu'impliquent le recrutement, l'embauche, la formation le développement personnel et la rémunération de toutes les catégories de personnel. Alors, si cette activité arrive à avoir un impact important sur la détermination des compétences et des motivations des employés elle sera le facteur clé de l'avantage concurrentiel dans certains secteurs. L'infrastructure de la firme: On considère parfois l'infrastructure de la firme comme étant les frais généraux puisqu'il s'agit de la direction générale, la planification, la finance et la comptabilité... Or elle peut être une source puissante d'avantage concurrentiel. Dans certains secteurs, par exemple, la direction générale joue un rôle vital en négociant directement avec les clients. 4- Nouvelle articulation coût- valeur : Dans la conception traditionnelle de la comptabilité de gestion, le coût était considéré comme étant le substitut direct de la valeur. Cette notion tend à s'exténuer d'autant plus qu'il est nécessaire d'abandonner désormais le concept de valeur travail. En effet, le caractère multidimensionnel de la valeur ouvre la voie a la recherche d'avantages concurrentiels sur autant de dimensions. Ainsi l'acte d'achat devient dépendant de la valeur attribuée par le client au produit offert par l'entreprise, il en résulte que le coût est relégué au second plan et n'a d'intérêt qu'en fonction des facteurs porteurs de valeur. Le problème sera désormais d'atteindre puis d'améliorer le niveau de performance en consommant le moins de ressources possibles, c'est à dire se concentrer en premier lieu sur les éléments du produit représentant des fonctions pour les clients, les améliorer et puis remédier aux ressources y afférentes pour arriver à la fin A aménager le coût. A travers la logique d'une structure matricielle; la performance finale, qualité ou délai par exemple, devient une résultante de la mise en oeuvre d'un grand nombre d'activités au sein de processus transversaux A l'entreprise. La contrôle de coût ainsi se retrouve élément d'une démarche globale de recherche d'une nouvelle cohérence, entre d'une part l'influence d'aménagement de consommations de ressources sur la valeur créée, et d'autre part la répercussion d'une altération des ressources d'une activité sur le processus utilisateur de cette activité. De ce fait cette cohérence n'est plus seulement financière mais multidimensionnelle.
Section 4 : Le concept de processus : Le concept de chaîne de valeur tel que présenté précédemment semble être très théorique et difficilement applicable en pratique, c'est ainsi qu'il a été renforcé et perfectionné par la notion de processus, cependant les deux modèles se rejoignent sur l'idée que, et les processus et la chaîne de valeur sont structurés et agencés de façon à créer une valeur qui se traduit par la satisfaction des besoins des clients. Le processus est donc un trait d'union entre les objectifs de l'entreprise et le déroulement concret des activités, or ces activités se trouvent justement à la base constitutive de la comptabilité par activités. 1 –Définition et caractéristiques du concept processus : A/ Définition du processus : Comme développé précédemment, l'activité constitue une brique de base, mais, bien évidemment, aucune activité n'est isolée au sein de l'entreprise: les activités se combinent en chaînes ou en réseaux d'activités dotées d'un objectif commun. Le processus est définit comme étant " l'ensemble d'activités ainsi finalisé par un objectif global, donc par un out put matériel ou immatériel global ". On citera à titre d'exemple : Le processus de fabrication ; Le processus de développement; Le processus logistique commande -livraison; Le processus de maintenance; Le processus de facturation etc. B/ Caractéristiques du processus : D'après la définition précitée, on peut relever les caractéristiques suivantes: Les processus sont une description de l'entreprise en terme de modes d'action et non de structure de pouvoirs ou de responsabilités, en fait ils sont généralement transversaux. Le processus n'est pas une chaîne causale (causes-conséquences), mais un flux matériel ou informationnel (input -output), finalisé par un output global unique. Le processus regroupe et relie les activités selon une logique de finalités donc selon une logique de client interne et externe. La définition des processus est donc un choix de gestion, qui privilégie certaines liaisons et en sacrifie d'autres, une interprétation parmi de nombreux autres possibles (regroupement des activités par fonctions ou par domaines de responsabilités). 2- Le Processus pont entre les activités et la valeur : Pour maîtriser sa performance, l'entreprise doit adopter la devise de la satisfaction des besoins des clients, A travers ses différentes activités. A cette fin, elle doit anticiper la future valeur qu'attribueront les clients aux fonctions des produits et services qui leurs sont offerts Par conséquent, en face des fonctions requises par le client, ce qui a un sens, c'est de déployer un réseau de processus, puis il est possible de descendre des processus aux activités qui les composent. La logique donc de processus est celle qui agence les activités selon une logique de création de valeur. Cette articulation des activités peut apparaître comme la mise en oeuvre pratique et fidèle du concept de chaîne de valeur de Porter, or Philippe Lorino reproche justement à ce modèle deux limites sérieuses: 1- Il est étroitement calqué sur l'organisation industrielle traditionnelle (approvisionnements/production/distribution/ventes/SAV) et n'intègre les activités dites "de soutien" que comme des supports latéraux, subordonnés au processus de production industrielle. 2- Il confond deux processus majeurs et fondamentalement distincts, le processus logistico-industriel manipulation de matière (le cycle du produit -objet: vente, achats, fabrication, distribution) et le processus technique d'ingénierie manipulateur d'information (le cycle du produit -concept: études de marché, spécifications, conception, développement, modifications de conception du produit en cours de vie, abandon du produit). De fait, le modèle du chaîne de valeur présenté par Porter ignore à peu prés totalement ce second processus. Pourtant souvent le plus important. D'une manière générale, le processus est avant tout un flux informationnel. Alors Que le modèle de porter est surtout un modèle fonctionnel. Et par-dessus tout, il faut notifier que la chaîne de valeur est finalement un réseau complexe de processus, interagissant les uns avec les autres et fournissant à l'environnement plusieurs produits (au sens large) constitutifs de la valeur du service rendu au client.

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