Les organisations font face aujourd’hui à un environnement économique et institutionnel de plus en plus complexe, turbulent et concurrentiel. Dans un tel contexte, pour atteindre leurs objectifs de survie, de compétitivité et de développement, les entreprises doivent s’assurer un avantage concurrentiel durable. A cet effet, le choix des domaines d’activités stratégiques et la mobilisation des ressources matérielles et immatérielles de l’entreprise sont des préoccupations majeures. Ainsi les outils de pilotage stratégique suscitent un intérêt croissant auprès des chercheurs comme des professionnels du management stratégique moderne. Car, si les avancées dans la formulation de la stratégique sont considérables, son déploiement est resté une zone d’ombre. En effet, un nombre important de cas d’échecs d’entreprise serait dû non pas à une mauvaise stratégie (formulation) mais à une mauvaise application de la stratégie (déploiement). D’où la critique généralement formulée à l’égard du caractère exagérément financier des outils de gestions (tableaux de bord) classiques. Les leviers de pilotages utilisés par ces derniers ne mettent pas souvent en cohérence la gestion opérationnelle avec la stratégie. C’est dans ce cadre qu’est apparu le concept de tableau de bord stratégique et plus particulièrement du Tableau de Bord Prospectif ou « Balanced Scorecard », développé par Kaplan et Norton en 1992. Outre la problématique de la mise en oeuvre de la stratégie, cet instrument apporte un éclairage sur les mesures de performance de celle-ci à travers des indicateurs stratégiques. Il permet d’impliquer toutes les parties prenantes de l’entreprise dans l’atteinte des objectifs stratégiques en déployant la vision de l’équipe dirigeante dans chaque département, service et équipe de travail. Il montre ainsi la contribution de chacun dans la réalisation de l’objectif global de l’entreprise. Le tableau de bord prospectif est construit autour de quatre axes (Financier, Client, Processus internes, apprentissage et développement). La méthode propose de définir les objectifs pour chaque axe et de suivre les indicateurs de performances qui leur sont associés. Cet outil de gestion est utilisé aujourd’hui avec beaucoup de succès par des organisations notamment dans les pays occidentaux. S’il n’est pas encore développé dans les pratiques managériales marocaines, force est de croire que les entreprises qui franchiront l’étape de la méfiance envers les changements surtout stratégiques, y gagneront en terme de survie, de développement et d’avantage concurrentiel dans un contexte de mondialisation accrue.
L’élaboration d’un tableau de bord prospectif sera donc un atout considérable pour les entreprises qui doivent faire face à une concurrence intense dans leur secteur. La Société Marocaine des emballages FANTASIA est une entreprise spécialisée dans le secteur de la fabrication des emballages en bois destinés à l’exportation des agrumes et primeurs. Ce secteur a connu de profonde mutation. Après une situation de quasi monopole jusqu’en 1986, l’entreprise doit aujourd’hui faire face à une concurrence forte aussi bien nationale qu’internationale. Entre les menaces et les opportunités que lui offre cet environnement, FANTASIA se doit de faire un état des lieux complet. De même qu’il lui est impératif de se doter des outils de gestion pouvant lui assurer une avancée concurrentielle et une meilleure réalisation de sa vision. L’implémentation d’un tableau de bord prospectif dans ce contexte est donc une initiative intéressante pour FANTASIA. Vu l’acquisition de connaissances et de compétences stratégiques qui en résulte, nous avons trouvé un grand intérêt à mettre cet instrument de gestion à sa disposition. La méthodologie suivie pour la réalisation de ce projet se veut pratique (voir page suivante). Le présent rapport est scindé en deux parties. Dans une première partie, nous répondons à une nécessité dans le cadre de toute démarche stratégique, comme l’implémentation d’un tableau de bord prospectif, qui est le diagnostic stratégique de l’entité concernée (FANTASIA). La deuxième partie sera consacrée à l’implémentation du TBP de FANTASIA et les recommandations pour son déploiement.a

Chapitre 1 : Secteur des emballages en bois : Opportunités et Menaces
Section 1 : FANTASIA : Acteur majeur du secteur des emballages en bois
Section 2 : Analyse de l’offre
Section 3 : Analyse de la demande
Section 4 : Etude de la rentabilité
Section 5 : Analyse de la concurrence
Chapitre 2 : FANTASIA : Forces et Faiblesses
Section 1 : Diagnostic commercial
Section 2 : Diagnostic Technique
Section 3 : Diagnostic de la fonction Ressources humaines
Section 4 : Diagnostic du système de gestion
Section 5 : Diagnostic financier
Chapitre 1 : Périmètre conceptuel et méthodologique
Section 1 : Le TBP : Quoi ? Pourquoi ? Comment ?
Section 2 : Construction de la carte stratégique de FANTASIA
Section 3 : Choix et définition des indicateurs stratégiques
Chapitre 2 : Tableau de bord prospectif de FANTASIA
Section 1 : TBP de la Direction générale
Section 2 : TBP des Directions fonctionnelles
Chapitre 3 : Recommandations pour le déploiement du BSC : les facteurs clés de succès
Section 1 : TBP et alignement stratégique
Section 2 : Pilotage des initiatives stratégiques