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Rapport de stage effectué au sein de la société Fantasia
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Extraits et sommaire de ce document
Les organisations font face aujourd’hui à un environnement économique et institutionnel de plus en plus complexe, turbulent et concurrentiel. Dans un tel contexte, pour atteindre leurs objectifs de survie, de compétitivité et de développement, les entreprises doivent s’assurer un avantage concurrentiel durable. A cet effet, le choix des domaines d’activités stratégiques et la mobilisation des ressources matérielles et immatérielles de l’entreprise sont des préoccupations majeures. Ainsi les outils de pilotage stratégique suscitent un intérêt croissant auprès des chercheurs comme des professionnels du management stratégique moderne. Car, si les avancées dans la formulation de la stratégique sont considérables, son déploiement est resté une zone d’ombre. En effet, un nombre important de cas d’échecs d’entreprise serait dû non pas à une mauvaise stratégie (formulation) mais à une mauvaise application de la stratégie (déploiement). D’où la critique généralement formulée à l’égard du caractère exagérément financier des outils de gestions (tableaux de bord) classiques. Les leviers de pilotages utilisés par ces derniers ne mettent pas souvent en cohérence la gestion opérationnelle avec la stratégie. C’est dans ce cadre qu’est apparu le concept de tableau de bord stratégique et plus particulièrement du Tableau de Bord Prospectif ou « Balanced Scorecard », développé par Kaplan et Norton en 1992. Outre la problématique de la mise en œuvre de la stratégie, cet instrument apporte un éclairage sur les mesures de performance de celle-ci à travers des indicateurs stratégiques. Il permet d’impliquer toutes les parties prenantes de l’entreprise dans l’atteinte des objectifs stratégiques en déployant la vision de l’équipe dirigeante dans chaque département, service et équipe de travail. Il montre ainsi la contribution de chacun dans la réalisation de l’objectif global de l’entreprise. Le tableau de bord prospectif est construit autour de quatre axes (Financier, Client, Processus internes, apprentissage et développement). La méthode propose de définir les objectifs pour chaque axe et de suivre les indicateurs de performances qui leur sont associés. Cet outil de gestion est utilisé aujourd’hui avec beaucoup de succès par des organisations notamment dans les pays occidentaux. S’il n’est pas encore développé dans les pratiques managériales marocaines, force est de croire que les entreprises qui franchiront l’étape de la méfiance envers les changements surtout stratégiques, y gagneront en terme de survie, de développement et d’avantage concurrentiel dans un contexte de mondialisation accrue. L’élaboration d’un tableau de bord prospectif sera donc un atout considérable pour les entreprises qui doivent faire face à une concurrence intense dans leur secteur. La Société Marocaine des emballages FANTASIA est une entreprise spécialisée dans le secteur de la fabrication des emballages en bois destinés à l’exportation des agrumes et primeurs. Ce secteur a connu de profonde mutation. Après une situation de quasi monopole jusqu’en 1986, l’entreprise doit aujourd’hui faire face à une concurrence forte aussi bien nationale qu’internationale. Entre les menaces et les opportunités que lui offre cet environnement, FANTASIA se doit de faire un état des lieux complet. De même qu’il lui est impératif de se doter des outils de gestion pouvant lui assurer une avancée concurrentielle et une meilleure réalisation de sa vision. L’implémentation d’un tableau de bord prospectif dans ce contexte est donc une initiative intéressante pour FANTASIA. Vu l’acquisition de connaissances et de compétences stratégiques qui en résulte, nous avons trouvé un grand intérêt à mettre cet instrument de gestion à sa disposition. La méthodologie suivie pour la réalisation de ce projet se veut pratique (voir page suivante). Le présent rapport est scindé en deux parties. Dans une première partie, nous répondons à une nécessité dans le cadre de toute démarche stratégique, comme l’implémentation d’un tableau de bord prospectif, qui est le diagnostic stratégique de l’entité concernée (FANTASIA). La deuxième partie sera consacrée à l’implémentation du TBP de FANTASIA et les recommandations pour son déploiement. L’implémentation d’un tableau de bord prospectif s’inscrit dans une démarche stratégique. Or, toute démarche stratégique doit comporter une phase de diagnostic permettant de confronter la vision de l’entreprise, ses forces et faiblesses, et les menaces et opportunités présentes dans son environnement. Ainsi le diagnostic stratégique de FANTASIA devient un élément important dans notre projet d’élaboration de son TBP. Cette première partie de notre rapport sera donc consacrée au diagnostic stratégique de l’entreprise. Le diagnostic stratégique est une démarche systémique qui permet à toute organisation de déceler les maillons faibles en son sein et les menaces extérieures pouvant l’affecter. Egalement, il dégage les acquis internes à l’organisation et met en lumière les opportunités qui lui sont offertes pour maintenir et conformer sa position. Suivant cette réflexion, nous aborderons les opportunités et les menaces associées à l’environnement des emballages en bois par un diagnostic externe dans le chapitre 1 et les forces et faiblesses de FANTASIA par un diagnostic interne dans le chapitre 2.
Chapitre 1 : Secteur des emballages en bois : Opportunités et Menaces
Cette phase du diagnostic stratégique de l’entreprise consiste à analyser son environnement. Son objectif est de détecter dans cet environnement les opportunités de développement pour l’entreprise et les menaces éventuelles auxquelles elle devra faire face pour la réalisation de sa mission. Dans un environnement complexe marqué par une concurrence exacerbée et des innovations technologiques permanentes, le diagnostic externe est un passage incontournable pour la formulation d’une stratégie ou encore la fixation des objectifs stratégiques. L’analyse de l’environnement de FANTASIA est donc nécessaire pour l’élaboration de son Tableau de Bord Prospectif qui doit partir de ses objectifs stratégiques. Nous avons organisé notre diagnostic externe autour des quatre (4) axes généralement utilisés dans la pratique : l’offre, la demande, l’intensité concurrentielle ou la rentabilité et la concurrence (voir figure page suivante). Nous présenterons d’abord la société FANTASIA avant d’aborder chacun de ces axes. Structure du diagnostic externe objectif : Déceler (pour FANTASIA) les opportunités et les menaces dans l’environnement du secteur des emballages en bois destinés à l’exportation des agrumes et primeurs dans la région Souss-Massa Draa. Section 1 : FANTASIA : acteur majeur du secteur des emballages en bois La première étape dans la conduite d’une mission est la découverte et la connaissance de l’entité concernée. Dans cette section, nous présenterons FANTATIA à travers des informations sur son identité, son organisation et ses objectifs généraux.
1. Présentation de la société. 1.1 FANTASIA : Filiale du groupe CFAO, elle est spécialiste des emballages en bois destinés à l’exportation des agrumes et des primeurs. Fournisseur des stations de conditionnement et d’exportation, ses produits finis (emballages en bois et palettes) sont obtenus au terme d’un long processus de fabrication (voir annexe 1). L’entreprise a une vocation régionale. Son marché cible est la région Souss Massa Draa. Sa part de marché actuelle est de 50%. FANTASIA est une filiale du groupe CFAO. Ce dernier appartient à la multinationale française PINAULT PRINTEMPS-REDOUTE (PPR). Pinault-Printemps-Redoute est l'un des leaders européens de la distribution spécialisée et le troisième acteur mondial du luxe. En 2003, le groupe a réalisé un chiffre d'affaires de 24 361 millions d'euros avec plus de 100 000 collaborateurs présents dans plus de 65 pays. Il possède des marques internationales à très forte notoriété (CFAO, Printemps, Fnac, Gucci, Redcats…). CFAO est un acteur leader de la distribution spécialisée en Afrique et dans les Départements et Territoires d’Outre Mer français (DOM-TOM). Présent, aujourd’hui, dans 29 pays d’Afrique et 6 DOM-TOM avec 9800 collaborateurs répartis dans 84 filiales et 250 points de vente, CFAO a réalisé en 2003 un chiffre d’affaires d’1.72 milliard d’Euros. Présent au Maroc depuis 1995, le groupe n’a cessé de renforcer sa présence. En 1995, il rachète DIMAC qui assemble et distribue des cyclomoteurs Peugeot. En 2000, il crée Inter Motors, importateur et distributeur des véhicules Opel (GM). En 2002, ce sont les activités marocaines de Pinault Bois et Matériaux (Manorbois, Comamussy et Fantasia), le spécialiste français de la distribution et de la transformation du bois, qui rejoignent le giron de CFAO. La Société Marocaine des Emballages FANTASIA fait donc partie d’un groupe multimarques engagé dans une expansion internationale. Au delà, elle reste une entreprise ayant une autonomie juridique, œuvrant dans un secteur d’activité et surtout évoluant avec son environnement. Ainsi, dans ce qui suit nous présenterons son historique, sa fiche technique, son régime douanier particulier et sa structure organisationnelle.
1.2 Historique : En 1959, un français du nom de Pierre ANGEBAULT créa la Société Marocaine des Emballages FANTASIA. Cette création résulte d’une stratégie de reconversion de cet acteur. En effet, c’est l’activité de l’entreprise « Briqueterie du Souss » créée en 1947 et spécialisée dans la fabrication et la commercialisation des briques rouges destinées aux constructions qui a été abandonnée au profit de celle de FANTASIA. Ce nouveau domaine d’activité stratégique choisi par Pierre ANGEBAULT répondait à un besoin engendré par l’expansion du verger agrumicole et de la production maraîchère du SOUSSMASSADRA. FANTASIA s’est donc fixée comme mission, l’accompagnement des exportateurs de ces produits en leur fournissant des emballages en bois. A partir de 1973, la société augmente sa gamme de produits en se lançant dans la fabrication des palettes. Ces dernières qui accompagnent l’utilisation des emballages ont permis des gains en temps et en main d’oeuvre dans le processus d’exportation des produits (chargement et déchargement pendant le transport). 1986 : Cette date marque un tournant important dans l’évolution de l’entreprise : le groupe PPR réalise sa première affaire au Maroc en rachetant FANTASIA. Il la confie alors à sa branche Pinault Bois et Matériaux. Cette année marque la fin du monopole de l’entreprise sur son marché avec la libéralisation du secteur1. Ce fut le début de la concurrence. La direction commerciale de FANTASIA a vu le jour en 1986 pour faire face à ce changement important dans son environnement. 1994 : la société effectue une alliance stratégique avec CARSUD avec la création de FANTASUD2. Elle était spécialisée dans la fabrication et la commercialisation des emballages en carton. En 2000 la société opte pour une stratégie de recentrage sur son métier de base (fabrication d’emballages en bois) et cède alors FANTASUD à CARSUD. Ce fut aussi la fin des participations croisées qui liaient jadis les deux sociétés. 2002, le groupe PPR mène une politique de restructuration de ses activités au Maroc. Elle souhaite que l’ensemble de ses sociétés soit piloté par un seul opérateur. C’est ainsi que FANTASIA quitte Pinault Bois et Matériaux pour rejoindre CFAO.
1.4 Découpage organisationnel : Représentation schématique de la structure interne de l’entreprise, l’organigramme de FANTASIA fait ressortir une structure fonctionnelle ou STAFF. L’entreprise est divisée en Direction ayant pour mission de réaliser et de contrôler une fonction particulière. Ainsi nous distinguons entre : la Direction Générale ; la direction Administrative et Financière ; la Direction Commerciale ; la Direction des Ressources Humaines ; la Direction Technique. Direction Générale : Elle assure le management stratégique de l’entreprise. En outre, elle veille à la coordination des différentes fonctions au sein de FANTASIA. Dans sa mission, elle est assistée par un service informatique et un secrétariat. Direction Administrative et Financière : Cette direction occupe une place centrale dans la gestion de l’entreprise. Elle a pour mission : le traitement des informations comptables, l’élaboration des états de synthèse, la gestion des ressources financières et la gestion des affaires administratives de la société. Huit attributions assurent le fonctionnement de ce département : Comptabilité/Gestion de trésorerie ; Admission Temporaire ; Reporting ; Budgets ; Importations ; Assurances ; Etats de synthèse ; Juridique et Contentieux. Direction commerciale : Elle a pour mission la gestion commerciale de l’entreprise. Ses principales attributions sont : le suivi des ventes, la gestion de la clientèle, la prospection du marché et la communication relationnelle de la société. Nous retrouvons en son sein cinq (5) services : Livraison/Facture ; Recouvrement ; Prospection ; Etude du marché ; Ristournes clients. Direction Technique : Compte tenu de l’activité de la société FANTASIA, cette direction occupe une place importante. Elle pilote les opérations d’approvisionnement des matières premières et des pièces de rechange, de production et de maintenance du matériel industriel. Sa structure interne fait ressortir les subdivisions suivantes : Production ; Entretien et travaux neufs ; Approvisionnement. Différents services à l’intérieur de ces deux subdivisions assurent la fonction de cette direction. Direction des Ressources Humaines : Elle est chargée de la gestion administrative des dossiers du personnel. Cette direction s’occupe également de la rémunération, de la motivation des salariés, de la gestion des conflits et de l’étude des besoins en ressources humaines de l’entreprise. Son découpage interne fait ressortir : Recrutement ; Paie ; Assurance ; Etude des besoins en Ressources Humaines ; Pointage ; Charges sociales. A ces cinq (5) directions s’ajoute le service informatique. Au cœur du système d’information, ce service assure la synthétisation, le stockage et la circulation de l’information au sein de l’entreprise grâce à un réseau interne. Aussi, dans la réalisation de sa mission, FANTASIA a opté pour un régime douanier spécifique à savoir celui des admissions temporaires.
2. Le régime douanier de l’entreprise : les Admissions temporaires. En amont de son processus de production, FANTASIA doit importer la quasi-totalité de ses entrants. Dans le droit commun, tous les produits importés sont soumis aux droits et taxes d’importation. Cependant, dans le cadre de ses initiatives d’incitations fiscales et d’encouragement de la création de richesse sur le territoire national, les pouvoirs publics ont mis en place un régime douanier particulier appelé Admission Temporaire. L’article 145 du code des douanes définit ainsi ce régime : « L’admission temporaire est un régime suspensif permettant d’introduire sur le territoire assujetti, en suspension des droits, taxes, prohibitions et restrictions d’entrée qui leur sont applicables : les objets apportés par des personnes, ayant leur résidence habituelle à l’étranger, venant séjourner temporairement au Maroc ; les matériels et produits exportables dans l’état où ils ont été importés après avoir reçu l’utilisation prévue par les textes. ». En se plaçant sous ce régime, FANTASIA bénéficie donc de la suspension des droits, taxes, prohibitions et restrictions d’importation normalement applicables aux bois qu’elle importe. Toutefois, les produits placés sous ce régime doivent être obligatoirement exportés pour ouvrir droit à la suspension. Aussi l’entreprise doit disposer généralement d’une caution bancaire pour garantir le paiement éventuel des droits et pénalités en cas de non respect des conditions applicatives du régime (non exportation des produits importés, dépassement d’un délai de deux ans de détention desdits produits…). Après avoir abordé son régime douanier, il convient de mettre en lumière les objectifs stratégiques qui guident les actions de FANTASIA.
3. Objectifs stratégiques de FANTASIA : La mission de FANTASIA est d’accompagner les exportateurs des agrumes et primeurs de la région Souss Massa Draa, en leur offrant des emballages en bois de qualité, répondant à leurs besoins. En respectant les normes en matière d’emballages en bois, elle s’associe à ses clients pour faire face aux exigences du commerce international. A cela s’ajoute sa vocation sociale qui vise à participer à la création de l’emploi dans la région. Pour réaliser cette mission dans un environnement turbulent et un secteur devenu concurrentiel, l’entreprise s’est fixée un certain nombre d’objectifs stratégiques. Ces objectifs sont au nombre de trois (3). « Rester leader sur son marché cible… ». FANTASIA est une entreprise à vocation régionale. A sa création, elle détenait le monopole de la fabrication et de la commercialisation des emballages en bois destinés à l’export dans la région d’Agadir. Avec la libéralisation du secteur en 1986, elle a dû faire face à une concurrence vive aussi bien locale, nationale qu’internationale. Aujourd’hui la société possède environ 50 % de part de marché. Elle s’est fixée comme objectif stratégique de maintenir cette part de marché et de l’augmenter au mieux. « Moderniser ses outils de production… » ; Du fait de la vétusté de son matériel industriel, l’entreprise entend effectuer des investissements importants pour se moderniser. Les avancées technologiques dans son domaine sont importantes. Cette modernisation doit permettre une meilleure productivité. Elle doit également rétrécir les besoins en effectif de l’entreprise. Toutefois, FANTASIA souhaite rester conforme à sa vocation sociale. L’augmentation de la productivité doit donc se faire dans la limite du respect de cette vocation. « Maîtriser ses coûts de production ». Afin de faire face à une concurrence de plus en plus intense, la société FANTASIA vise à maîtriser ses frais généraux et à réduire ses coûts. Cette réduction des coûts doit permettre d’avoir une marge de manœuvre à l’égard de la stratégie de ses concurrents ; l’argument concurrentiel de ces derniers étant le prix. Par cet objectif l’entreprise affiche sa volonté d’assurer une gestion optimale de ses ressources. Ces objectifs stratégiques que nous venons de voir doivent orienter FANTASIA dans ses actions futures. Ils s’inscrivent dans la formulation de la stratégie de l’entreprise. Toutefois, ils relèvent d’avantage du souhaitable. D’où la nécessité de les traduire en programmes d’actions. Reste que la définition des actions à mener pour atteindre les objectifs stratégiques dépend de la situation actuelle de l’entreprise. Au niveau externe, il s’agit alors d’évaluer les opportunités et les menaces présentes dans l’environnement.
Section 2 : Analyse de l’offre. Il s’agit de l’offre globale des produits présentés dans le secteur. Nous nous intéresserons donc au secteur de la fabrication des emballages en bois dans la région Souss Massa Draa à travers la capacité de ce secteur et la structure de ses coûts. 1. Capacité du secteur : La production des emballages en bois est dépendante de la quantité exportée des primeurs et agrumes. La couverture des besoins en emballages en bois dans le Souss est facilement assurée. Le tableau suivant donne l’évolution sur trois (3) ans du chiffre d’affaires généré par le secteur.
2. Structure des coûts : L’économie du secteur est caractérisée par l’importation de la matière première (le bois) ou des produits semi-finis sous le régime de l’admission temporaire (Cf.1.5). Sans ce régime, le taux cumulé des taxes atteint 62.5 % de la valeur déclarée (Droits de douanes, TVA, Taxe forestière, autres taxes). Certaines entreprises du secteur s’approvisionnent en produits semi-finis sur le marché local. Le degré de substitution du capital humain par la technologie est très élevé (automatisation). Le circuit de distribution va du stockage de produits finis à la livraison du client sur commande. De cette analyse, nous avons décelé pour FANTASIA les opportunités et les menaces suivantes : OPPORTUNITES : Acquisition d’avantage concurrentiel par les offres de service après vente sur site : installation de machine de montage, formation de la clientèle… ; Augmentation de la capacité de production par la modernisation de l’outil de production ; Régime d’Admission Temporaire. MENACES : La structure des coûts est lourde ; La technologie est en Développement ; L’arbitrage entre la vocation sociale de l’entreprise et les impératifs de réduction des coûts ; Les nouvelles normes sanitaires pour le marché américain ; La fluctuation des devises (Euro, Dollar).
Section 3 : Analyse de la demande. L’étude de la demande permet d’identifier le marché actuel et futur de l’entreprise.
1. Acheteurs : Les acheteurs des emballages en bois sont essentiellement les stations et coopératives d’exportation des agrumes et primeurs de la région. Ils sont livrés sur commande. Le prix est un variable déterminant dans leur comportement d’achat, au détriment de la fidélité à la marque. L’élasticité de la demande est donc forte.
2. Evolution de la demande : La demande des emballages en bois est tributaire de la production et de l’exportation des agrumes et des primeurs. La production des agrumes connaît une stagnation compte tenue de sa nature. Cette stagnation se reflète au niveau des exportations de ces produits. La campagne d’exportation 2003/2004 sur le plan national (417.000 T) a ainsi connu une baisse de 6% par rapport à la précédente. Le Souss Massa Draa représente 57% des exportations d’agrumes (Voir annexe 3,4 et 5). Pour les primeurs, la production et l’exportation offrent des perspectives de croissance. Ainsi au 11 janvier 2004, les exportations globales de primeurs ont atteint au niveau national 157.000 T, soit une hausse de 26 % par rapport à la campagne précédente à la même date (125.000 T) ; sachant que la région du Souss représente 60% des exportations des primeurs. Les professionnels tablent sur une forte croissance dans les années à venir. L’accord de libre échange entre le Maroc et les Etats-Unis vient élargir le marché d’exportation notamment les petits fruits (clémentines…). Par ailleurs, l’évolution de la demande intérieure concurrence le marché de l’exportation. Les producteurs préfèrent en effet, souvent vendre leurs productions sur le marché local. Ce qui diminue les quantités destinées à l’exportation. De ce constat ressort le tableau d’opportunités et de menaces suivant : OPPORTUNITES : Perspectives de croissance pour l’exportation des primeurs ; Accord de libre échange ; Image de marque ; Position de leader ; Proximité de sa clientèle cible. MENANCES : L’élasticité de la demande ; Les aléas climatiques au niveau de la production Agricole ; L’évolution de la demande intérieure en agrumes et Primeurs ; La stagnation de la production des agrumes dont le segment représente 45% du CA de FANTASIA.
Section 4 : Etude de la rentabilité. Cette rubrique nous amène à aborder le jeu concurrentiel du secteur de la fabrication des emballages en bois. Selon le modèle d’analyse concurrentielle de Porter, il existe cinq (5) forces qui déterminent l’intensité concurrentielle et la rentabilité d’un secteur : l’entrée de nouveaux concurrents, la menace des substituts, le pouvoir de négociation des clients, le pouvoir de négociation des fournisseurs et la rivalité entre les concurrents existants. Notre analyse a été structurée sur la base de ce modèle.
1. Entrée de nouveaux concurrents : L’installation de nouvelles sociétés dans un secteur peut entraîner une baisse de la rentabilité. Certains obstacles peuvent cependant fermer la profession aux prétendants entrants. Il s’agit essentiellement des économies d’échelle réalisées dans le secteur, de la différenciation au niveau de la production, du besoin de capitaux. Dans le secteur des emballages en bois, l’évolution de la technologie rend insignifiant l’obstacle de l’économie d’échelle. La clientèle étant sensible au prix, le coût de la différenciation est difficilement imputable au prix. Enfin, il existe plusieurs manières pour entrer dans le secteur ; et certaines ne demandent pas un investissement très important (importation ou achat des produits semi-finis sur place…). La menace de nouveaux entrants dans le secteur est donc existante.
2. Substituts : Les produits de remplacement sont ceux qui peuvent remplir les fonctions des produits du secteur. Leur existence peut limiter la marge de manœuvre des acteurs du secteur. La fonction des emballages peut être remplie par les cartons dans une certaine mesure. Les emballages concernés sont essentiellement ceux des petits fruits (Haricot vert, courgette…) entre 2.5 et 5 Kgs (environ 14% du CA annuel de FANTASIA). Par ailleurs, il faut souligner que la tendance actuelle pour le recyclage est favorable à l’utilisation des cartons plus faciles à recycler que le bois Cependant, cette menace est limitée du fait de la caractéristique des emballages en bois (résistance, sécurité…) et de l’exigence de certains marchés. 3. Pouvoir de négociation des clients : La participation des clients à la compétition se fait par leur pouvoir de négociation. Une clientèle puissante exerce une pression sur ses fournisseurs afin d’avoir les prix plus bas, une meilleure qualité…Le pouvoir des acheteurs dépend d’un certain nombre de facteurs tels leur concentration, la part du produit dans leurs coûts, les informations à leur disposition et leur sensibilité au prix. Dans la région du SOUSS, les exportateurs d’agrumes et de primeurs sont regroupées au sein de deux (2) associations : l’ASPAM (association des sociétés producteurs d’agrumes du Maroc) et l’APEFEL (association des producteurs et exportateurs des fruits et légumes). Ces associations regroupent des groupes et des stations de conditionnement. Ces dernières sont les clients immédiats des sociétés d’emballages en bois. Les emballages, produits sous le contrôle de l’EACCE (l’établissement autonome de contrôle et de coordination des exportations), sont en général uniformes ; les emballages spéciaux constituant l’exception. En jouant les concurrents les un contre les autres, les exportateurs sont bien informés sur l’offre des emballages en bois. Pour Fantasia, les clients exclusifs disposent d’un fort pouvoir de négociation. De cette analyse il ressort que les clients ont un pouvoir de négociation élevé.
4. Pouvoir de négociation des fournisseurs : Les fournisseurs peuvent exercer une pression sur leurs clients s’ils sont en position de force. Cette position peut être acquise par le biais de certains facteurs comme : la concentration des fournisseurs, la marginalité de la clientèle, la différenciation des produits ou encore la possibilité d’intégration vers l’aval. Pour les fabricants d’emballages en bois, nous faisons la distinction entre ceux qui contrôlent le processus complet de production depuis l’importation du bois et ceux qui s’approvisionnent en composants ou produits semi-finis. Les fournisseurs des premiers sont les sociétés de négoce de bois. Celles-ci ne sont pas concentrées. Les quantités commandées sont importantes et la différenciation paraît faible. Il n’existe pas de menace d’installation dans la profession. Ces fournisseurs ont donc un pouvoir faible de négociation. Pour les deuxièmes, les fournisseurs sont des entreprises du secteur soit nationales soit espagnoles. Ces fournisseurs peuvent faire pression sur ces entreprises en menaçant d’augmenter le prix ou de diminuer la qualité des biens et des services qu’ils fournissent. Le pouvoir de négociation de ces fournisseurs est fort.
5. Rivalité entre les concurrents existants : Les critères indiquant le degré de la concurrence parmi les sociétés existantes peuvent être, selon Porteur : le nombre de concurrents et leur force, le taux de croissance, l’absence de différenciation. Dans le marché « zone Sud », deux entreprises occupent plus de 80% de part de marché (FANTASIA et COMMAMUSSY, appartenant au même groupe CFAO). Les 20% sont repartis entre des concurrents de petite taille dont des entreprises espagnoles. Il existe une faible différenciation des produits. Le taux de croissance du secteur est lié à celui de l’exportation des agrumes et primeurs. Ce taux qui dépend de la production agricole varie d’une campagne à l’autre. Il fluctue. Face à l’intérêt accordé par les clients au prix, chaque concurrent voit l’opportunité d’améliorer sa position en se livrant à des offres de prix. Nous pouvons donc qualifier l’intensité de la concurrence entre les sociétés existantes de serrée. Nous résumons l’étude des cinq (5) forces concurrentielles dans la figure 2, et les opportunités et menaces dans le tableau ci-dessous. OPPORTUNITES : Leader du marché avec 50% de part de marché ; Fournisseur de son principal concurrent en composants ; Facilité d’approvisionnement. MENACES : La guerre des prix ; La concurrence espagnole ; Menace de nouveaux entrants ; Intensité concurrentielle élevée ; Produits de substitution. Cette analyse structurelle, montre que le secteur de fabrication des emballages en bois de la région d’Agadir offre une rentabilité limitée aux acteurs. En effet, certaines forces comme le pouvoir de négociation des clients, l’entrée de nouveaux acteurs et la rivalité entre les concurrents concourent à un taux de rendement de l’investissement faible. Toutefois, il existe des opportunités pour FANTASIA qui doit tout de même faire face à des menaces.
Section 5 : Analyse de la Concurrence. Le diagnostic de la concurrence consiste à analyser les objectifs et les différentes stratégies adoptées par les concurrents et leur capacité.
1. Stratégie de la concurrence : Dans la profession, l’objectif principal des concurrents reste
l’acquisition des parts de marché. Compte tenu du pouvoir de négociation des clients, la stratégie de domination par les coûts prévaut chez les principaux concurrents. Ils entendent faire face à la guerre des prix par la réduction des coûts. Cette réduction se répercute ainsi sur les prix afin de conquérir de nouveaux clients.
2. Capacité de la concurrence : Les offres de prix, l’essentiel des opérations tactiques, déterminent la capacité de chaque concurrent sur le marché. En cas de forte demande, la capacité de certains acteurs est insuffisante. En résumé de l’analyse de la concurrence : OPPORTUNITES : Appartenance au groupe Pinault Printemps Redoute : source d’acquisition de moyens technologiques, financiers et d’expérience ; Alliance possible avec son principal concurrent ; Capacité de production. MENACES : Les moyens dont dispose son principal concurrent ; Structure des coûts légère pour les concurrents. Cette analyse de la concurrence met fin à notre diagnostic externe, dont la synthèse (tableau des opportunités et menaces) sera faite dans le tableau suivant.
TABLEAU DES OPPORTUNITES ET MENACES OPPORTUNITES MENACES
Opportunités : Innovation dans le service après-vente, automatisation du processus de production au niveau de l’offre, régime d’admission temporaire ; Demande croissante provenant de la diversification des marchés d’exportations des agrumes et primeurs, proximité de la clientèle ; Suivisme au niveau des stratégies commerciales de la part des concurrents alors que FANTASIA est leader du marché ; Appartenance à un grand groupe ; alliance possible avec les concurrents du secteur. Menaces : Structure des coûts lourde, technologie en développement, nouvelles normes sanitaires pour le marché américain, fluctuation des devises ; L’intérêt accordé au prix par les clients, les aléas climatiques conditionnant la demande ; Menace de nouveaux entrants, l’intensité de la concurrence et une structure des coûts hétérogènes dans le secteur ; Capacité des concurrents (moyens et structure des coûts légère).
Chapitre 2 : FANTASIA : Forces et Faiblesses
D’un point de vu interne, la finalité du diagnostic global consiste à formuler un jugement sur la survie, la compétitivité et le développement de l’entreprise. La formulation de ce jugement suppose une estimation des forces et faiblesses de l’entreprise, ce qui constitue le diagnostic interne. Dans le schéma général d’analyse stratégique, plusieurs méthodes peuvent être utilisées pour arriver à cette fin. Il peut s’agir des diagnostics fonctionnel, technologique, des facteurs clés de succès, de chaîne de la valeur, des compétences de base… Dans le cadre de notre diagnostic interne nous avons opté pour le diagnostic fonctionnel. Celui-ci consiste en un examen méthodique des différentes fonctions et des processus de l’entreprise (Voir figure page suivante). Notre choix pour cette démarche se justifie par sa compatibilité avec le découpage structurel de FANTASIA, d’une part, et notre volonté de mesurer pour chaque fonction les forces et les faiblesses d’autre part. Aussi cette démarche nous parait plus convenable dans l’optique d’élaboration d’un tableau de bord prospectif qui constitue notre problématique. Dans ce qui suit nous présenterons respectivement : Le diagnostic commercial ; Le diagnostic technique ; Le diagnostic de la fonction ressources humaines ; Le diagnostic du système de gestion ; Le diagnostic financier.
Section 1 : Diagnostic commercial. Dans un secteur devenu très concurrentiel, la fonction commerciale joue un rôle important dans la réalisation de la mission et des objectifs de l’entreprise. Elle doit identifier les besoins présents et latents des clients. Il lui revient également d’élaborer une politique marketing pour fidéliser la clientèle et surtout pour attirer les clients potentiels. Notre démarche pour ce diagnostic a consisté à analyser la politique commerciale de la société FANTASIA. Basé sur la segmentation marketing, le marketing Mix (Produit, Prix, Promotion, Distribution) et la gestion commerciale, son but est d’identifier les forces et les faiblesses de la fonction commerciale au sein de FANTASIA.
1 La segmentation : Pour mieux cerner la demande en emballages de bois, Fantasia a opéré
une segmentation. Son portefeuille de produits est ainsi subdivisé selon les marchés de destination des produits et au sein de chaque marché une classification est faite selon la nature de la relation avec le client. Ainsi on relève : 1.1- Le marché des agrumes : La production agrumicole, du fait des aléas climatiques, est en stagnation. Pour la région du SOUSS la production était de 666 000 tonnes en 2002 dont 254 997 destinées à l’exportation. Pour ce segment, fantasia adopte la démarche suivante : Avec les clients exclusifs : c’est à dire ceux avec qui elle entretient des relations de fidélité historique. Des traitements préférentiels sont accordés à ces clients au niveau des prix et de la rapidité de livraison en cas de pics de demandes imprévus. Avec les clients à 50% de leurs achats : il s’agit ici d’abord de conserver cette part et de l’améliorer par des ventes groupées. Tout besoin urgent en emballages spéciaux est satisfait par Fantasia à la condition d’un achat d’une certaine quantité d’emballages normaux. Avec les « clients ambulants: » il s’agit de clients choisissant leurs fournisseurs essentiellement selon le prix proposé. Il s’agit de les attirer par un prix attractif en plus d’un service de qualité. Ce segment représente près de 45% du CA de FANTASIA. 1.2- Le marché des primeurs : Ce segment très porteur connaît une croissance importante (de l’ordre de 250% cette année).La région du SOUSS MASSA représente 62% de la production nationale et 60% des exportations des primeurs. Les emballages en bois sont essentiellement destinés à l’haricot vert et à la courgette. Egalement sur ce segment la clientèle est scindée en clients exclusifs, clients à hauteur de 50% et en « clients ambulants ». Sa part dans le CA de l’entreprise est d’environ 18%. Le marché cible de FANTASIA se limite à la région Souss-Massa Draa. Elle bénéficie ainsi d’une proximité avec sa clientèle.
2. Produit : FANTASIA est spécialisée dans la fabrication et la commercialisation des emballages en bois. Du fait de leur destination (marchés étrangers), la production des emballages est soumise au respect des normes fixées par L'Etablissement Autonome de Contrôle et de Coordination des Exportations (EACCE). Cet organisme garantit la conformité des produits marocains destinés à l’exportation aux standards internationaux. La gamme de produits est constituée : Des emballages pour contenir les agrumes et les primeurs. Ils peuvent être vendus en KIT ou déjà montés. Les différentes variantes sont les : emballages 2.5 & 5 Kg (petits fruits) : 14% du CA ; emballages 10 Kg et 15 Kg (gros fruits) : 31% du CA ; emballages primeurs : 18% du CA ; Des palettes pour la manutention des marchandises : 18.5% du CA. Compte tenu de la maîtrise du processus de fabrication et des outils de production dont elle dispose, l’entreprise offre des produits diversifiés et de bonne qualité. Dans la profondeur de sa gamme, on trouve plus de 300 types d’emballages selon la constitution, la taille et les exigences des clients. Il faut ainsi distinguer entre : Les emballages standard ; Les emballages spéciaux fabriqués sur mesure : moins de 2% du CA Ces deux produits sont en fait complémentaires. Les palettes sont utilisées pour le transport des emballages contenants les marchandises. Ils sont tous vendus aux stations de conditionnements des fruits et légumes. Le cycle de vie des produits offerts est fonction de l’évolution de la production des agrumes et primeurs et surtout de la part exportée.
3. Le prix : Depuis la fin du monopole, FANTASIA fait face à une concurrence intense. La variable prix est très déterminante dans la stratégie des concurrents. C’est ainsi que l’entreprise fixe ses prix par rapport aux prix de la concurrence. Ceux-ci sont déterminés au début de la campagne. Cependant, ils peuvent être revus sous la pression des clients et en fonction de l’offre des concurrents. En plus le prix d’un produit peut varier selon le client ou la période.
4. Promotion : Quels que soient les attributs d’un produit, il importe d’informer les clients, de susciter leur intérêt et surtout de provoquer l’achat. C’est le rôle de la promotion qui concerne également la communication commerciale. Au sein de FANTASIA le moyen utilisé pour remplir ce rôle est essentiellement la communication relationnelle. Celle-ci se concrétise par des visites-Clients, des rencontres informelles et une gestion efficace des relations avec la clientèle. Aussi la réputation et la notoriété de la société jouent un rôle important dans sa communication commerciale.
5. Distribution : Celle-ci concerne le choix d’un circuit de distribution pour mettre les produits à la disposition du client. FANTASIA assure elle-même la distribution de ses produits aux stations de conditionnement des agrumes et primeurs. Elle dispose d’un circuit de distribution intégré qui utilise ses propres moyens humains et matériels. Selon les clients, l’entreprise livre les emballages en KIT ou déjà montés. La livraison en KIT est plus économique. C’est ainsi que l’entreprise a commencé à développer des services sur site en installant des machines de montage d’emballage chez certains clients.
6. La Gestion commerciale : La direction commerciale comprend 5 personnes. Dans l’ordre de préférence des clients le prix prime sur la qualité. Ainsi la direction commerciale se focalise sur des actions de fidélisation de la clientèle. Son action s’étale de la collecte d’informations sur les campagnes des stations d’emballages pour un meilleur ciblage, au service après vente (livraisons, service après – vente..). Notons que, s’appuyant sur sa notoriété et sa souplesse, la direction commerciale privilégie l’approche relationnelle personnalisée et des politiques ponctuelles aux actions de communications de masse. Le système d’information fournit à la direction commerciale une base de donnée permettant le suivi de sa clientèle.
7. Tableau des Forces et Faiblesse. On retiendra de cette fonction les forces et faiblesses suivantes : FORCES : Proximité de la clientèle ; Leader du marché ; Une gamme profonde ; Produits sur mesure ; Notoriété ; Expérience commerciale ; Circuit de distribution ; Base de donnée sur la Clientèle. FAIBLESSES : Suivisme au niveau de la concurrence malgré la position de leader. Absence d’une définition claire de la Politique marketing par segments ; Absence d’une politique de rating des clients.
Section 2 : Diagnostic Technique. La fonction technique occupe une place importante dans une entreprise industrielle. Elle s’occupe du maintien de l’outil de production et de son utilisation pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Il est du ressort de cette fonction de définir les procédés et les méthodes de production optimales. Bref, c’est elle qui applique la politique industrielle de l’organisation. Pour notre diagnostic, nous avons évalué la politique industrielle de FANTASIA à travers ses politiques en matière : D’investissement ; De production ; De maintenance ; De qualité.
1. Investissement : Qu’il soit de renouvellement, d’expansion, réglementaire ou sociale, la politique d’investissement relève de la stratégie de l’entreprise. Le degré d’amortissement des immobilisations amortissables (Amortissements cumulés/valeur brute des immobilisations amortissables) est de 85.13% en 2003. Cela traduit l’obsolescence des immobilisations. En 2002 et 2003 l’entreprise a effectué un investissement en immobilisations corporelles d’un montant global de 8 528 KDHS. Par ces investissements, le nombre d’ouvriers par machine est passé de quinze (15) à sept (7).
2. Production : Sur la base des exportations de primeurs et agrumes envisagées pour la campagne à venir, le service production élabore un planning des volumes de production, lesquels, non atteints au rythme normal de production, entraînent des heures supplémentaires. La production moyenne journalière est de 85 000 emballages, soit 85 000/380 =223.68 emballages/personne. Avec la polyvalence des employés (le personnel volant), la production des emballages courants est instantanée quelque soit les dimensions. Pour les emballages spéciaux, de dix (10) heures à trois (3) jours sont nécessaires selon les spécificités de l’emballage. Les employés travaillent en équipe selon le système du travail à la tâche. La capacité de production de l’entreprise assure la satisfaction de demande revenant à FANTASIA. Le système de production est une intégration verticale. La production d’emballages est scindée globalement comme suit : Emballages pour : Petits fruits : 40% ; Gros fruits : 30% ; Primeurs : 3 0%
3. Maintenance : Elle assure la réparation et l’entretien préventif des matériels afin d’assurer les conditions optimales de production (sécurité, coût, quantité, qualité…). FANTASIA dispose d’un service Entretien et Maintenance avec un effectif de 17 personnes. Ce service assure : L’entretien préventif des matériels conformément à un manuel ; La réparation des machines en cas d’arrêts de fonctionnement. Le personnel du service est en majorité expérimenté et bénéficiaire d’un apprentissage organisationnel du fait de leur ancienneté dans l’entreprise.
4. La qualité : Les exportateurs des agrumes et primeurs doivent répondre aux exigences propres à leurs pays d’exportation en matière d’hygiène et de qualité des produits. Par conséquent, les emballages qui accompagnent ces produits doivent être conformes à des normes (constitution, poids, traitement…). Il incombe aux fournisseurs d’emballages de respecter ces normes afin de permettre l’exportation des marchandises de leurs clients. Dans le département Technique de FANTASIA, au niveau de la production se trouve un service consacré à la gestion de la qualité. Il contrôle : les méthodes de production, pour avoir à terme des produits de qualité ; les produits finis, pour s’assurer de leur conformité avec les normes de l’E.A.C.C.E (L'Etablissement Autonome de Contrôle et de Coordination des Exportations) qu’il s’agisse des emballages standard ou spéciaux.
5. Tableau des Forces et Faiblesses : Nous avons relevé les points forts et les points faibles qui se trouvent dans le tableau suivant : FORCES : flexibilité du système de production ; intégration verticale : maîtrise de tout le processus de fabrication ; expérience des ouvriers ; système de maintenance ; modernisation de l’appareil productif. FAIBLESSES : Absence de comptabilité analytique pour suivre les coûts de production ; Productivité pénalisée par un effectif élevé au détriment de l’automatisation ; Coûts fixes importants.
Section 3 : Diagnostic de la fonction Ressources Humaines. Fantasia est une entreprise qui travaille par campagne. Par conséquent, sur un effectif total de 380, le personnel permanent ne représente que 20.3% soit 77 personnes. L’âge moyen est de quarante (40) ans. LA majorité des ouvriers sont des bacheliers techniques ou issus d’écoles de formations techniques. Certains (les régleurs) ont été formés à l’interne. Parmi les principaux indicateurs on retrouve en moyenne : huit départs à la retraite chaque année; quatre départs inexpliqués (abandons) chaque année; un taux d’absentéisme de 12% journalier ; Une charge salariale qui représente 20% du chiffre d’affaires. La motivation du personnel est assurée par : Des heures de primes grâce au système de travail à la tâche en équipe; Des programmes de formation continue ; Une certaine sécurité de l’emploi : après deux campagnes ( 20 mois), tout saisonnier devient permanent ; Une couverture sociale pour tous les employés (assurance, C.N.S.S..) ; Une tolérance de certaines absences. Pour allier la dimension sociale de l’entreprise avec les nouvelles exigences de compétitivité, la direction a opté depuis 2000 pour un gèle des recrutements et une hausse des heures supplémentaires le cas échéant. De ce constat il ressort les forces et les faiblesses suivantes : FORCES : Personnel stable et expérimenté ; Esprit d’appartenance du personnel ; Polyvalence des employés. FAIBLESSES : Charges salariales élevées ; Absence d’incitation aux suggestions.
Section 4 : Diagnostic du système de gestion. Le succès d’une entreprise est tributaire des facteurs aussi bien externes qu’internes. Parmi les facteurs internes, le système de gestion est très déterminant. Il concerne : la définition des rôles et places des collaborateurs et leurs relations au sein de l’entreprise (organisation interne), le système d’information/décision, le système de contrôle. De la qualité de ces différents éléments dépendent l’utilisation optimale des ressources de l’entreprise et le bon fonctionnement de ses départements. L’objectif est d’étudier le système de gestion afin de détecter par la suite les points forts et les points faibles. Nous nous sommes basés sur les facteurs cités ci-dessus pour mener cette étude.
1. Organisation interne : Organiser une entreprise revient à diviser ses activités en taches d’une part, et coordonner ces taches efficacement d’autre part. A terme l’organisation doit assurer un bon fonctionnement des services pour atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise. L’analyse de la structure de FANATASIA révèle une organisation par fonction. Au niveau de chaque direction la subdivision est faite en termes de responsabilités et de taches. Ce découpage fait ressortir l’ensemble des attributions du département. La coordination des tâches est assurée par la supervision directe d’un Directeur de la fonction concernée.
2. Le système d’information/décision : Le système d’information assume la déclinaison des objectifs stratégiques vers les acteurs de l’organisation, la modélisation du fonctionnement de l’entreprise et la représentation d’une image réelle de celle-ci1. La finalité d’un système d’information est donc la connaissance de l’environnement interne et externe de l’entreprise pour l’action et la prise de décision. De l’analyse, il ressort que la stratégie de FANTASIA est formulée et connue par l’équipe dirigeante (le comité de direction). Les salariées sous les ordres et le contrôle des différents chefs de département appliquent ainsi la stratégie. Chaque département maîtrise une partie du fonctionnement interne de l’entreprise (connaissance technique, commerciale, financière, sociale). Les règles de fonctionnement sont définies par un manuel de procédure de gestion. Quant à la satisfaction des besoins d’information, FANTASIA dispose d’un système d’information informatisé. Les différents services travaillent en réseau. Un service informatique assure la sécurité et la maintenance informatique. Le système informatique fournit une base de données pour l’autocontrôle, la coordination des actions et le processus décisionnel. Si l’entreprise possède une autonomie dans sa gestion, les décisions stratégiques sont approuvées ou définies par la maison mère.
3. Contrôle interne : Le système de contrôle dans une entreprise est l’ensemble des procédures mises en place pour la maîtrise de sa gestion et la sauvegarde de son patrimoine. Le contrôle interne de FANTASIA est assuré par un ensemble de procédures de gestion. Celles-ci définissent les responsabilités, cadrent les autorisations et assurent le respect de l’incompatibilité des taches. Aussi, des opérations d’audit interne sont menées par le groupe CFAO. Enfin, la gestion de la société est soumise aux mécanismes de reporting mensuel pour le compte du groupe. L’état de reporting donne chaque mois des informations détaillées sur la situation de l’entreprise et l’évolution de son activité.
Section 5 : Diagnostic Financier. L’application des principes fondamentaux de la comptabilité (Autonomie de la période, Prudence, Coûts historiques, Non compensation, Permanence des méthodes d’évaluation, Continuité d’exploitation) permet au système d’information comptable de donner une image sincère et fidèle de l’entreprise à travers ses états financiers (Bilan, Compte de résultat et annexe). En effet, la base de données comptable fournit des informations quantitatives et qualitatives sur la situation financière, son évolution et la performance de l’entreprise. Tout diagnostiqueur se trouve donc contraint d’utiliser ses informations, après vérification de la régularité et de la sincérité des comptes (audit financier), pour porter un jugement sur une organisation. « Pouvoir porter un jugement sur la pérennité, la compétitivité ou le développement d’une entreprise implique que l’on dispose d’une base
comptable minimale permettant de mesurer les critères qui, compte tenu d’un système de normes donné, permettent une évaluation de la situation ». On mesure par là le rôle du diagnostic financier dans l’optique d’un diagnostic global de l’entreprise. En effet, à travers l’analyse financière c'est-à-dire l’analyse d’un point de vue financier d’informations internes ou externes, il apprécie la structure, les moyens et les performances de l’entreprise. Sa démarche visera alors à dégager les forces et les faiblesses de l’entité économique. Dans cet état d’esprit, notre diagnostic financier fait sur la base des états de synthèses certifiés des années 2001, 2002 et 2003, sera structuré ainsi : Appréciation de la structure financière ; Mesure de l’activité et des résultats ; Evaluation de la rentabilité ; Analyse de la dynamique des flux ; Analyse du risque de défaillance : la fonction score.
1. Appréciation de la structure financière : L’objectif de l’étude de la structure financière de l’entreprise est d’évaluer la bonne adéquation entre moyens économiques et ressources financières ; mais aussi l’indépendance financière de l’entreprise, sa solvabilité et sa liquidité. Son point de départ est le bilan. L’analyse du bilan peut être menée selon deux approches principales : L’approche fonctionnelle ; L’approche liquidité ou financière. L’approche liquidité, la plus ancienne, est celle qui répond aux préoccupations des banquiers (évaluation des risques d’illiquidité, d’insolvabilité à court terme, de faillite…). L’approche fonctionnelle, quant à elle, est celle d’un gestionnaire ou d’un analyste soucieux du fonctionnement de l’entreprise. Elle s’intègre dans l’optique d’un diagnostic global de l’entreprise. Notre choix s’est donc porté sur cette dernière démarche dans l’appréciation de la structure financière de FANTASIA. Nous ferrons d’abord une analyse du bilan fonctionnel de la société, avant de compléter celle-ci par le calcul de quelques ratios qui nous paraissent pertinents. 1.1- Analyse des bilans fonctionnels : Après les reclassements et retraitements nécessaires, les bilans fonctionnels de l’entreprise se présentent ainsi…
2. Mesure de l’activité et des résultats : Cette analyse a pour but d’apprécier le niveau d’activité et des résultats de l’entreprise. Elle se base sur le rapprochement de certains produits et de certaines charges afin d’obtenir des indicateurs pertinents sur la qualité de gestion. La présentation du compte de résultat en soldes de gestion est généralement utilisée pour l’analyse. L’état des soldes de gestion fournit des indicateurs de gestion d’après le type d’opérations effectuées (exploitation, financement, exceptionnels) et les différentes parties prenantes ou partenaires de l’entreprise. Ces indicateurs se repartissent entre les indicateurs d’activité et les indicateurs de résultat. Nous avons donc utilisé l’état des soldes de gestion (E.S.G) pour mesurer l’activité et les résultats de FANTASIA. Le tableau suivant donne la synthèse des soldes de gestion avec l’évolution et les principales caractéristiques.
3. Evaluation de la rentabilité : L’évaluation de la rentabilité a pour objectif d’apprécier le rapport entre les résultats de l’entreprise et les moyens mis à sa disposition pour les obtenir. Il s’agit de rapprocher les résultats à l’activité ou l’outil de travail ou les capitaux apportés par les actionnaires. En fonction de ces trois variables nous pouvons apprécier : La rentabilité d’exploitation : elle exprime la marge dégagée par les activités d’exploitation ; La rentabilité économique : elle mesure l’efficacité des moyens économiques (outil de travail) ; La rentabilité financière : c’est l’appréciation de l’utilisation de l’apport des actionnaires. Nous avons choisi ces trois indicateurs dans le cadre de notre diagnostic.
4. Analyse de la dynamique des flux : L’analyse financière fondée uniquement sur le bilan serait incomplète. En effet, le bilan est une vision statique de la situation d’une entreprise. Sa relation fondamentale basée sur le postulat : TN = FR - BFR n’est valable qu’à un moment donné. L’utilisation de plusieurs bilans dans un diagnostic remédie à cette faiblesse. Cependant, une analyse pluriannuelle du bilan ne donne qu’une évolution des postes et non une explication de cette évolution. Or, il est important d’analyser les décisions d’investissement et de financement, les flux d’emplois et de ressources générés par ces décisions et de mesurer les conséquences sur l’état financier de l’entreprise représenté par le bilan. L’approche dynamique permet de combler cette insuffisance de l’analyse statique. L’approche dynamique s’appuie sur l’utilisation des tableaux de flux. Parmi ces tableaux nous citons le tableau de financement, le tableau des flux de la banque de France, le Tableau pluriannuel des flux financiers, le tableau des flux de trésorerie. Le plan Comptable Marocain a introduit le tableau de financement dans son modèle normal et simplifié. L’article 10 de la loi comptable N° 9-88 le définit ainsi : « Le Tableau de financement met en évidence l’évolution financière de l’entreprise au cours de l’exercice en décrivant les ressources dont elle a disposées et les emplois qu’elle en a effectués ». Notre analyse dynamique de la situation financière de FANTASIA a été basée sur les T.F.
5. L’analyse du risque de défaillance : la fonction score : Face à la multiplication des défaillances d’entreprises, plusieurs recherches ont été menées depuis les années 60 sur la détection précoce des défaillances d’entreprises. La technique est basée sur l’utilisation des fonctions scores. « Le score est une fonction mathématique qui retient quelques ratios jugés pertinents, plus ou moins pondérés dans la fonction, et qui donne un résultat sensé représenter la situation de l’affaire concernée par rapport à un échantillon » (LAHILLE J., 2001). La finalité est de classer l’entreprise dans l’un des deux groupes : les saines et les vulnérables. Il existe différentes méthodes de formulation des scores, mais dans l’ensemble elles se basent sur les techniques statistiques discriminantes. Qu’il s’agisse du score « Z » ou du score « BDFI » de la Banque de France, ou du score de Conan et Holder, la méthode des scores n’est qu’un indicateur synthétique du risque de défaillance qui vient compléter un diagnostic plus global. Pour analyser la probabilité de défaillance de FANTASIA, nous avons choisis le score de Conan et Holder. Notre objectif est d’avoir une idée formelle sur la situation de l’entreprise permettant de compléter notre diagnostic. D’utilisation plus simple, le score de Conan et Holder répond à ce besoin.
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