Depuis une vingtaine d’années, une multitude de changements a touché l’entreprise et nous avons connu l’émergence d’une donne économique nouvelle qui a mis l’accent sur la notion de performance, et également le pilotage de cette performance.
En 1994, une édition du magazine « Forbes » montre sur sa couverture, un manager avec une canne autour du cou, tiré par une main invisible, sous le titre : « perform or else », traduit « la performance ou ailleurs ». Cette priorité orientée vers la performance, s’est vue encore doubler par une nouvelle logique : celle-ci perçoit que la durabilité de la performance n’est pas un processus automatique, et donc pour garantir cette performance, elle doit être mesurée, évaluée et améliorée périodiquement et continuellement. Cependant la mesure, l’évaluation et l’amélioration de la performance demeurent des mesures délicates et dépendantes des caractéristiques de l’organisation concernée, son activité, son environnement, etc.
L’objet de ce travail, est d’abord, de relever l’ambiguïté qui caractérise la notion de performance et étudier les volets de sa mesure, et les projeter sur la fonction de pilotage, dans le cas du service des achats.
Ce travail se subdivise en deux parties. Dans la première partie nous allons aborder le cadre général de notre mémoire. Nous allons exposer des conceptualisations et une revue de littérature liées à notre thème, ensuite nous introduirons l’organisme d’accueil de notre projet.
Nous allons finir cette première partie par une présentation détaillée de la problématique, et des différents objectifs du projet. La seconde partie va concerner, dans un premier lieu, la démarche méthodologique et les techniques adoptées, et dans un second lieu, nous allons présenter les solutions proposées pour allier entre la mesure de la performance et la fonction de pilotage. Finalement, nous exposerons les limites qui ont accompagné ce travail de recherche, et nous allons conclure cette deuxième partie, par le développement de perspectives de recherche, et de recommandations.
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Nous retenons de ce travail portant sur le pilotage de la fonction des achats par la mesure de sa performance, que plusieurs facettes de la fonction des achats, tant bien au niveau opérationnel que financier, déteignent sur la performance du département achats. Ceci est dû à la lourdeur administrative qui pèse sur l’intérêt attribué à la qualité, la négligence de la performance au sein cette fonction, et le manque de fondement des décisions du dirigeant sur des facteurs mesurés et analysés.
Autant de lacunes au niveau du pilotage liées à l’absence des outils de contrôle et de mesure qui ont pour conséquences d’allonger les durées de séjour et de traitement des DAs, d’augmenter le nombre de DAs en attente de traitement et de ralentir la productivité et l’efficacité des collaborateurs, ce qui se répercute directement sur la satisfaction des clients internes. Ces raisons nous ont poussés à traiter le thème du pilotage de la fonction achats par la performance.
Afin de traiter notre thématique, nous avons opté pour une approche empirique à travers une méthode de recherche design, pour ressortir un outil de mesure de performance fiable et pertinent, cet outil est exprimé par un tableau de bord automatisé. Cet instrument a permis, non seulement d’afficher la performance des acheteurs, mais il a servi également comme outil de communication entre les niveaux hiérarchiques, et comme outil de motivation, qui va pousser les collaborateurs à améliorer leur productivité, afin que le résultat se répercute sur l’affichage des indicateurs de leur performance.
Ainsi, la solution proposée a permis d’attirer l’attention de tous vers des éléments communs. C’est un levier pour la coopération de tous les acteurs dans un consensus clair et actif. Et du coté décisionnel, le dirigeant pourra avoir une vision plus claire, sur les actions et les capacités des membres de son équipe, et le tableau de bord conçu, va lui permettre d’émettre des directives qui vont, en même temps, privilégier l’optimisation globale sans tout de même négliger les directives d’amélioration partielles.

PARTIE 1 : L’environnement général de la thèse
CHAPITRE 1 : Le cadre général
I. La revue de littérature
1.Les concepts clés
1.1.Le pilotage
1.2.La performance
2.Les outils de mesure de la performance
2.1.Le rôle de l’information dans le processus de prise de décision (ou pilotage)
2.2.Les systèmes de mesure de performance
2.3.Le tableau de bord : un outil principal de pilotage et d’information issu des systèmes de mesure de performance
2.4.Les key Performance Indicators
2.4.1.L’utilité d’un KPI
2.4.2.Les caractéristiques d’un KPI
II. La structure organisationnelle
1.Introduction de l’établissement d’accueil
2.Le département d’accueil
2.1.Département SSD et Amont Laitier
2.2.Organisation du département Achats opérations
2.3.Processus achat
CHAPITRE 2 : Problématique et objectifs du projet
I. La problématique et le cadre de la thèse
1.Constats
2.Problématique
II. Les objectifs du projet
1.Objectif général
2.Objectifs spécifiques
PARTIE 2 : validation du modèle théorique
CHAPITRE 3 : Démarche méthodologique de recherche
I. Le cadre de recherche
1.La théorie de la connaissance
2. Le choix du type de recherche
II. Population et collecte de données
1.La population
2.Les techniques de collecte de données
2.1.L’observation directe
2.2.Les entretiens
2.3.La recherche documentaire
3.Analyse des données
CHAPITRE 4 : Résultats
I. La solution du tableau de bord
1.Les indicateurs de performance
1.1.Délai de séjour moyen
1.2.Délai de traitement moyen
1.3.Historique de traitement
1.4.Performance de traitement
2.L’élaboration du tableau de bord
2.1.La source
2.2.Modèle et légende
2.3.Les instruments utilisés
3.Les opérations inhérentes au tableau de bord
3.1.Le contrôle du tableau de bord
3.2.L’interprétation du tableau de bord
3.3.Les opérations périodiques
II. Limites – Perspectives – Recommandations
1.Limites et perspectives
2.Recommandations
2.1.Le respect des faits
2.2.La quête continue de la performance
2.3.La diversification des indicateurs
2.4.L’adoption du projet par les autres sous-départements de la SSD