Dans un environnement de plus en plus exigeant, marqué par une grande concurrence, le but de toute entreprise consiste à préserver sa part de marché et conquérir de plus en plus de clients. La concurrence affecte la valeur de l'effort de gestion en augmentant l’obligation des gestionnaires de s'appuyer davantage sur des actions qui risquent de peser sur les perspectives d'avenir. Ces actions visent à acquérir une position concurrentielle grâce à une réduction des coûts ou à une amélioration de la qualité. Par conséquent, une concurrence accrue oblige les gestionnaires à faire des compromis importants dans la prise de décision lorsqu'ils s'engagent dans un large éventail d'actions.
En effet, de nos jours, les entreprises évoluent dans un environnement de plus en plus difficile, se traduisant par une complexité croissante des produits dans les industries manufacturières, tirée par la demande d'individualisation des clients et la pression des couts. L’industrie automobile se trouve confrontée à ce défi depuis plusieurs années.
Le secteur automobile fait face aujourd’hui à une multitude de défis que nous pouvons classer en deux grandes catégories : les défis financiers et ceux techniques. Alors que la plupart des défis financiers peuvent être relevés par des moyens externes notamment les fonds de sauvetage, l’injection des capitaux ou les fusions, les défis techniques ne s’obtiennent quant à eux qu’au prix des efforts réalisés par l’industrie. Il importe ainsi d’introduire des changements majeurs dans la conception, les matériaux, la production et toute la logistique qui intervient dans ces processus.
La maitrise de ces processus de fabrication et de logistique représente un avantage concurrentiel clé, il s’agit de la capacité de fournir le bon produit au client avec un délai de livraison optimal. En effet, la complexité du secteur réside d’abord, dans la multiplicité des références et des pièces constituant chaque produit et aussi dans la délicatesse des processus de production. Cette complexité sollicite une bonne gestion logistique.
La logistique constitue le cœur de métier de l’industrie automobile, et s’analyse en ce sens en un facteur concurrentiel clé. La gestion de sa performance permet dès lors de s’ouvrir à de grands potentiels d'amélioration. En effet, la logistique joue un rôle primordial dans l’amélioration de la performance de l’entreprise incitant cette dernière à développer ses capacités tout en optimisant ses flux physiques.
A ce titre, le Groupe Renault ne cesse de s’améliorer pour garder sa position de leader du secteur automobile en travaillant sur son objectif ultime : fournir au client un produit de qualité, à un coût convenable et dans le délai le plus court. Ainsi, la finalité poursuivie par tous les producteurs automobiles consiste à répondre aux exigences en termes de qualité, de coût et de délai tout en diversifiant l’offre et en éliminant le gaspillage.
Actuellement, et dans une vision de développement continu et de suivi de l’évolution mondiale, le groupe Renault prépare le lancement d’une nouvelle voiture qui verra le jour d’ici l’année à venir (2021). Ce nouveau projet constitue une étape phare pour la marque Dacia et un saut vers une nouvelle catégorie de voitures plus moderne et sophistiquée.
Les deux versions de la voiture « SQUARE » B et L seront produites dans les deux usines marocaines du groupe Renault notamment la SOMACA. Dans ce contexte, la SOMACA s’active pour améliorer sa performance pour pouvoir réceptionner le nouveau projet et faire face à la charge de travail qui l’accompagnera tout en optimisant au maximum ses coûts.
En effet, le nouveau projet place l’usine casablancaise face à deux grandes contraintes. D’une part, elle se trouve confrontée à une contrainte d’espace et plus précisément un besoin d’espace de stockage, 80% des pièces de la nouvelle voiture s’avérant différentes des pièces des voitures actuellement produites (Logan, Sandero et Capture) et ne peuvent donc être stockées ensemble.
Ainsi, l’usine dispose de deux choix : l’implantation d’un nouveau magasin spécialement pour accueillir les pièces de la voiture Square ; le réaménagement des magasins actuels tant celui du montage que celui de la tôlerie, de la façon la plus optimale possible afin qu’ils puissent accueillir toutes les références des pièces.
D’autre part, l’arrivée de la nouvelle voiture engendrera une augmentation de la charge de travail et donc un besoin en ressources humaines à savoir les opérateurs des chaines de montage, tôlerie ainsi que les opérateurs d’engins. L’usine se trouve ici face à deux choix : le recrutement de nouveaux opérateurs afin de faire face à la charge de travail future ; la réaffectation des opérateurs actuels.
Et puisqu’un recrutement signifie forcément des coûts supplémentaires, chose qu’on cherche à éviter, la direction logistique de la SOMACA et plus précisément l’atelier « Progrès et Performance » s’intéresse à l’étude de l’activité des opérateurs de tous les processus pour s’assurer de leur engagement correct afin de prendre la bonne décision sur l’opportunité de recrutement.
Il importe de préciser également que selon les standards Renault chaque opérateur doit être engagé à 90% et donc toute personne engagée à un taux moindre est susceptible de recevoir davantage de travail et ainsi de faire face à la charge engendrée par le lancement de la voiture Square sans que la société ne recourt à l’augmentation de l’effectif.
Nous consacrons la première partie de ce travail à l’étude des opérateurs d’engins : les caristes. Ces opérateurs s’occupent des flux physiques internes, c’est-à-dire tous les flux des pièces et des tôles allant de l’étape du déchargement des camions et remorques, à l’étape de stockage et classement dans les deux magasins de montage et de tôlerie et enfin celle de la livraison au bord de chaine.
A partir de ces différentes considérations, nous avons été amenés à choisir la thématique suivante : La performance des flux physiques internes et la performance du chantier. Vu la situation de crise sanitaire actuelle, le confinement et la suspension du stage, ce rapport se limite à l’étude des flux des caristes du magasin de montage.
Ainsi, l’objectif principal de notre étude consiste à calculer, tout d’abord, le taux d’engagement théorique des opérateurs d’engin en se basant sur le standard Renault MTM3, pour ensuite, calculer le taux d’engagement réel en se fondant sur l’observation et le chronométrage des tâches réalisées sur le terrain, et enfin, à établir une comparaison entre les deux taux obtenus.
Dans les meilleures conditions d’optimisation et de performance, les deux taux se révèlent égaux. Dans le cas contraire, le taux réel s’avère généralement supérieur à celui théorique, il convient alors d’analyser et détecter lesNVAscauses de cette divergence afin de mener des actions correctives notamment concernant le taux d’engagement réel pour qu’il corresponde au taux d’engagement théorique.
Cette démarche nous permet par la suite de savoir si nos opérateurs stagnent ou s’ils peuvent recevoir une charge de travail supplémentaire. Pour mieux cerner notre problématique, nous avons décidé de la décortiquer en quelques questionnements : Quel est l’objectif à atteindre ? Quelle démarche allons-nous suivre ? Quel est le taux d’engagement des caristes ? Quelles causes expliquent l’écart entre le taux d’engagement théorique et réel ? Comment remédier à cette divergence afin d’atteindre l’objectif souhaité ?
Pour répondre à ces questions, ce rapport se subdivise en deux grandes parties, une première théorique et une autre empirique assurant un passage d’une vision générale vers une vision plus particulière. La première partie théorique, se divise en deux principaux chapitres ; le premier chapitre s’intéresse à la contextualisation du secteur automobile à savoir : son historique, son évolution et les atouts d’attractivité aussi bien sur le plan national que mondial.
Nous consacrons le deuxième chapitre aux concepts et fondements de base. Nous nous attachons ainsi à définir les principaux concepts liés à notre problématique à savoir : la logistique et Supply Chain, les flux physiques, l’optimisation, …, ainsi que la démarche DMAIC et la justification du choix méthodologique.
En ce qui concerne la deuxième partie purement pratique, elle porte sur l’étude du taux d’engagement des opérateurs d’engins de la gare routière et du magasin de montage, suivant la démarche DMAIC. Chaque chapitre de cette partie se trouve dédié à une phase de la démarche. Ainsi, dans le premier chapitre « DEFINE », nous allons pouvoir cadrer notre travail, définir notre champ d’intervention et les objectifs à atteindre.
Le deuxième chapitre « MEASURE » est consacré à la présentation des chiffres et du calcul. Il porte sur la collecte des données et la mesure des indicateurs de performance qui représentent la base de notre analyse. « L’ANALYZE » fait l’objet du troisième chapitre. Comme son intitulé l’évoque, nous analysons ici les résultats obtenus dans le chapitre précèdent afin d’identifier les causes racines du non engagement des opérateurs.
Le quatrième chapitre « IMPROVE » a trait, quant à lui, aux solutions et actions d’amélioration proposées afin de corriger le taux d’engagement des caristes et garantir la performance de l’entreprise. Malheureusement, la suspension du stage et la non présence sur le terrain, causée par la pandémie nous a empêché de finaliser la démarche par le « contrôle ». A la fin de notre projet de fin d’études, nous présenterons, dans la conclusion générale, une brève synthèse de notre travail ainsi que les limites associées.

1ère Partie : Logistique et Industrie automobile
Chapitre1 : Contextualisation du secteur automobile
I. Industrie automobile mondiale
II. Industrie automobile au Maroc
Chapitre 2 : Concepts et fondements de base
III. De la logistique au Supply Chain
IV. Logistique Industrielle
V. Méthodologie de travail
2ème Partie : Etude d’engagement des opérateurs d’engins
Chapitre1 : Etude du projet et Mesure des indicateurs de performance
VI. Contextualisation de la problématique
VII. Mesure de l’indicateur de performance
Chapitre 2 : Failles et solutions
VIII. Identification des problèmes
IX. Solutions et amélioration