« La prise de température n’a jamais guéri qui que ce soit, elle reste cependant indispensable pour établir un diagnostic et mesurer la progression de la guérison ». La guérison de l’usine Bestmilk, après qu’elle était au bord de la faillite en 2014, demeure tributaire du degré de la maîtrise du pilotage de son activité et de l’accompagnement et la mesure continuelle de la performance de sa nouvelle version, remise sur le marché par l’entité juridique Medmilk, filiale du groupe Anouar Invest.
Etant en situation de redressement judiciaire, Bestmilk n’assure plus que la fabrication du produit, le reste des activités (Achats, commercialisation et logistique…)est réalisé par Medmilk. Ceci constitue la raison pour laquelle nous utilisons la dénomination Medmilk dans le contenu de ce travail.
Positionnée aujourd’hui sur le segment du lait, sur celui des yaourts à boire et désormais sur les yaourts à cuillère, Medmilk ambitionne de dépasser la difficulté à grignoter des parts de marché dans un secteur très concurrentiel, ceci constitue le premier constat de notre travail, directement lié à la position de l’entreprise au sein d’un secteur marqué par la présence du leader historique et premier acteur de la distribution de lait et de produits dérivés, Centrale Danone.
La stratégie de l’entreprise est axée sur l’offre et orientée, en particulier, vers le perfectionnement du rapport qualité-prix offert par l’entreprise sur le marché, tout en apportant de la valeur ajoutée ; un produit Medmilk est un produit de bonne qualité et à un prix raisonnable. L’orientation stratégique de l’entreprise, en matière de prix, étant donc de vendre des volumes relativement grands à petite marge pour maintenir un niveau compétitif de prix. Le deuxième constat dans ce sens c’est que face à une telle conjoncture, la stratégie de l’entreprise est expressément normale vu que pour une entrée nouvelle ou un retour sur le marché, l'agressivité commerciale, la réactivité et l'inventivité doivent être au rendez-vous.
L’objectif est d’envahir les rayons des épiceries et des grandes surfaces, pour conquérir de plus en plus de parts de marché, tout en entretenant des lancements en continu de nouveaux produits sur différents marchés.
A travers sa stratégie, l’enseigne s’est fixé comme but de s’imposer à long terme, comme un acteur de taille dans le secteur. Sachant que : sa volonté de maximiser le taux de couverture du marché, sa vente de quantités relativement immenses, l’intensité concurrentielle du marché, le besoin du respect des délais de livraison, sans oublier les exigences en matière de transport frigorifique de produits frais, ainsi que la nécessité d’une meilleure coordination et planification des flux internes de l’entreprise, surtout ceux liant le processus de distribution et celui de la fabrication, etc. sont, entre autres, des facteurs qui représentent des enjeux ayant la capacité de conditionner la performance de la chaîne logistique de l’entreprise.
En effet, la préoccupation majeure de l’entreprise est de pouvoir maintenir sa position tout en l’améliorant petit à petit, avec une ambition de grandir doucement mais sûrement, le troisième constat à en tirer alors stipule que la mesure de la performance d’une telle entreprise de manière régulière et continuelle est prioritaire et impérative afin de pouvoir atteindre son objectif.
Ce travail va en particulier traiter la question de mesure et suivi de la performance de la partie relative à la planification de la fabrication, à l’approvisionnement des agences commerciales et la gestion des retours, considérée comme la partie avale de l’activité du département logistique de l’organisation. Ce choix se justifie par l’impact direct et très influent de cette unité de gestion sur la performance de la chaîne d’approvisionnement globale de l’entreprise, puisqu’il est en interaction constante avec le reste des maillons de la chaîne.
En d’autres termes, notre réflexion est axée sur le degré de maîtrise de la mesure de performance de l’activité du département, la pertinence des outils utilisés et l’évaluation du besoin d’une restructuration et amélioration de l’existant, à savoir que ce dernier est constitué d’une panoplie de tableaux de bord et de fiches de suivi dont la structuration est à améliorer et les indicateurs sont à revoir et compléter ( Le quatrième constat relatif à la situation de la fonction logistique de l’entreprise). L’intérêt étant d’assurer un meilleur pilotage à la mise en œuvre de la stratégie logistique de l’entreprise.
La performance des entreprises industrielles est aujourd'hui basée sur le respect des exigences de qualité, coûts et délais. C'est en réalisant la meilleure combinaison possible entre les objectifs de ces différents paramètres que l'entreprise progresse, restant ainsi concurrentielle et satisfaisant aux exigences des marchés. Ceci constitue l’une des préoccupations majeures de l’entreprise en question, non seulement l’entité qui l’a reprise (Medmilk), mais également de Bestmilk qui, elle aussi, prévoie à travers ce retour sur le marché, de rétablir sa situation afin de régulariser ses comptes envers l’ensemble de ses créanciers.
Le choix du sujet de ce travail partage cette même volonté, il ambitionne de participer au suivi et à la mesure de performance régulière d’une partie de l’activité de l’entreprise. Ainsi, l’objet de ce mémoire est:
Dans une première partie, de présenter mais surtout d’analyser l’entreprise en question, ainsi que les différents aspects de la mesure de performance, qui revêt multiples facettes afin de lui donner sa juste importance et d’étudier la logique des tableaux de bord en tant qu’outil de la mesure de performance. En étudiant l’importance de cet outil de gestion, nous nous sommes proposés, dans une deuxième partie, pour procéder à l’élaboration d’un système de tableaux de bord opérationnel et interactif pour le département logistique de l’entreprise d’accueil, dont les indicateurs auront pour objectif principal l’évaluation continue des réalisations des différentes unités de gestion directement liées au département.
Ainsi, d’après l’ensemble des éléments précités, nous avons été amenés à formuler la problématique suivante : Comment élaborer « un système de tableaux de bord » pour le département logistique de Medmilk et quel impact aurait son intégration en entreprise ?
Il s’agit donc de savoir quelle est la méthode de conception et la contribution de la mise en place d’un tel outil, pour améliorer l’approche de suivi et de mesure de la performance adoptée par le département.
Pour répondre à la question de recherche formulée, des objectifs de recherche doivent être fixés. A travers ce travail, nous estimons atteindre les objectifs suivants : Maitriser le processus de mesure de la performance à travers la restructuration et l’amélioration de l’existant; Prédire l’impact de la mise en place d’un tableau de bord sur la performance du département logistique de l’entreprise.
Après avoir présenté notre problématique et objectifs, nous abordons ensuite le double intérêt relatif à notre travail, qui serait :
- Un intérêt managérial : Consiste à la prise de conscience du rôle extrêmement important de l’activité de pilotage et mesure de la performance, en particulier pour la fonction logistique, qui représente un centre de coûts pour l’entreprise et, qui exige une prise de décision continuelle et en temps réel. Il consiste aussi à une implication du personnel dans la réalisation de cette activité, ne serait-ce qu’à travers l’alimentation de tableaux de bord par les données non disponibles sur le système d’information informatisé pour calculer et suivre les indicateurs mis en place et, promouvoir la délégation des tâches de suivi des variables d’action du département.
- Un intérêt pratique : A travers ce travail, nous estimons avoir pu opérationnaliser les objectifs stratégiques affectés au département logistique, dont la déclinaison en plusieurs objectifs opérationnels, nous a permis d’extraire les variables d’action les plus significatives, dont le pilotage et suivi permettront une meilleure et plus pertinente mesure de la performance du département logistique.

Partie I: Medmilk, pour une meilleure performance logistique
Chapitre I : Présentation et analyse stratégique de l’entreprise
Section 1 : Le secteur d’activité de l’entreprise
I. L’industrie laitière, une brève analyse PESTEL
Section 2 : Profil de l’entreprise
I. Historique
II. Organigramme
III. Analyse SWOT
Section 3 : Autour de la logistique de Medmilk
I. La chaîne d’approvisionnement de Medmilk
II. Organisation du département logistique
III. Objectifs stratégiques du département et exigences de pilotage
Chapitre II : Précision des termes : La performance organisationnelle, concepts et outils de pilotage: le tableau de bord en l’occurrence
Section 1 : La notion de performance organisationnelle
I. Le caractère polysémique du terme
II. Une définition générale
Section 2 : Le tableau de bord en tant qu’outil de pilotage de la performance
I. Définition et différence du Reporting
II. Définition générale et types d’un indicateur
III. Les méthodologies de construction d’un tableau de bord
Partie II: Elaboration d'un système de tableaux de bord pour le département logistique de Medmilk
Chapitre I : Processus de collecte de données et choix méthodologiques
Section 1 : Aperçu sur la collecte de données du projet
I. Technique de collecte de données
Section 2 : Choix de la méthode de conception du tableau de bord
I. L’approche française : OVAR, pour quelles raisons ?
Chapitre II : La conception des tableaux de bord pour le département logistique
Section 1 : Analyse du besoin de pilotage du département
I. Analyse de l’existant
Section 2 : La démarche OVAR
I. Définition des objectifs tactiques du département en fonction de la stratégie générale
II. Détermination des Variables d’Action-Responsabilités
III. Choix des indicateurs clés de performance du département
IV. Récapitulation des caractéristiques des indicateurs
Section 3 : Intégration et mise en oeuvre
I. Les implications du système de tableaux de bord mis en place