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Centralisation des flux de presse et suivi de la performance au sein de la plateforme logistique de Sapress
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Type de document : Mémoire/PFE
Nombre de pages : 73
Format : .Doc
Taille du fichier : 2.48 MB
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Extraits et sommaire de ce document
Le secteur de la presse occupe une place très importante dans l’économie marocaine. Il joue un rôle crucial qui se conforme à la politique des grandes réformes que connaît le Maroc et qui s’inscrivent dans le cadre de la mise en place des fondements d’une société démocratique et moderne, en réponse aux aspirations et attentes des différentes composantes de la nation marocaine. Donc toutes les entités de la chaîne de valeur de la presse, depuis les éditeurs jusqu’aux lecteurs, se partagent cette responsabilité d’orienter l’opinion publique et de distraire le lecteur avec un souci de le faire profitablement et au moindre coût.
Comme l’activité principale du groupe SAPRESS se base sur la distribution de la presse écrite au niveau nationale, alors force est d’agir sur ce facteur qui influence le développement de la presse marocaine et l’édition au Maroc, et a une répercussion directe sur le développement économique et sur le niveau culturel du pays.
Il convient alors de souligner toutes les dimensions et les maillons qui conditionnent la performance de la distribution de la presse écrite, à savoir : La synchronisation des processus générés au sein des imprimeries avec ceux de l’activité de SAPRESS ; Les enjeux du transport et de la logistique du dernier kilomètre ; L’analyse des processus de réception, préparation de commande et expédition ; La génération des plannings de distribution ; La gestion des invendus et la logistique inversée ; Le système prévisionnel des ventes et la fiabilité des statistiques de vente ; Le merchandising.
Dernièrement l'activité de la presse écrite au Maroc est en dégradation suite à la concurrence de la E-presse, la baisse des lecteurs et la distribution de la presse gratuite, ce qui affecte les revenus des opérateurs marocains de distribution de la presse, en l’occurrence l’entreprise SAPRESS. En effet, le numérique attire de plus en plus de lecteurs au détriment de la presse papier. Alors que la presse écrite payante adopte une stratégie « Pull » dans laquelle le lecteur se trouve obligé d’aller chercher l’information dans un kiosque ou chez un terrassier et de payer un prix pour acheter son titre préféré, ses concurrents numériques se situent dans une stratégie « Push » où l’on offre l’information au lecteur sans qu’il ne le demande. C’est à ce niveau qu’apparaît le premier constat relatif à la nécessité d’optimiser constamment les coûts et de réduire les délais pour garantir la pérennité de l’entreprise.
Aujourd’hui avec la crise mondiale de la lecture, la concurrence de la presse électronique et la contrainte de délai qu’impose la courte durée de vie du produit de la presse, une gestion rationnelle et efficiente de la diffusion devient une priorité. Pour la presse écrite, la chaine logistique commence depuis les éditeurs jusqu’aux lecteurs passant par les imprimeries et les diffuseurs de presse ; l’objectif de toute cette chaine est de faire acheminer la presse aux lecteurs dans les meilleures conditions exigées, dans les délais convenus tout en minimisant les coûts liés à l’édition, l’impression et surtout ceux de la distribution.
La chaîne logistique de la presse est alors constituée de3 parties interdépendantes qui se partagent la même finalité ; celle de satisfaire les lecteurs au moindre coût : La partie édition, constituée des éditeurs de presse qui se chargent de la publication des titres de presse et des imprimeries ; La partie diffusion ou distribution, qui s’occupe de l’acheminement des titres imprimés depuis les imprimeries jusqu’aux points de vente ; La partie retour.
La chaîne logistique de la presse écrite cherche donc à trouver un compromis qui satisfait les contraintes de toutes les parties pour faire en sorte à satisfaire le lecteur. C’est ce qui nous amène à un deuxième constat relatif plus particulièrement à la nécessité d’une bonne gestion de la logistique de distribution ainsi qu’une grande coordination et synchronisation entre les différents maillons de la chaîne. En effet, l’objectif est de faire arriver les bons titres de presse en bonne quantité et à la bonne ville (ou région) le plus tôt possible et au moindre coût. Cela requiert une rationalisation des opérations logistiques en amont, un meilleur choix des itinéraires et des moyens de transport, ainsi qu’une bonne gestion des opérations logistiques à l’arrivée aux agences.
L’entreprise touchée par le contexte actuel de la presse écrite, vit une situation défavorable marquée par une faible visibilité sur son processus de distribution, des coûts de distribution considérables et un ratio de vente plus ou moins faible.
Le présent projet s’inscrit dans le cadre d’un besoin critique d’optimiser les coûts, d’avoir une meilleure visibilité sur la logistique de distribution de la presse et d’initier le changement vers une situation plus profitable. Le cadre qui vient d’être précisé permet de dégager la problématique suivante, formulée en deux questions : Quels sont les principaux leviers qui peuvent améliorer la productivité de l’entreprise ? Dans quelle mesure la centralisation des flux au sein de la plateforme contribue -t-elle à l’optimisation des coûts ?
Pour répondre à ces questions, nous avons divisé ce travail en deux grandes parties afin d’étudier chaque volet et décortiquer les facteurs d’amélioration.
Après la définition des principaux concepts, nous avons développé une première partie qui porte sur une présentation du contexte du projet ainsi que la démarche méthodologique choisie. D’une part, nous avons présenté et diagnostiqué la problématique étudiée, et d’autre part, nous avons cadré tout le projet en citant d’abord les intervenants et par la suite les différentes étapes de son accomplissement. Ensuite, nous avons prévu un deuxième chapitre pour préciser notre démarche de collecte des données secondaires nécessaires, et également justifier l’approche de travail que nous avons choisi pour l’analyse et le traitement de la problématique prédéfinie.
Concernant la deuxième partie, cette dernière traite le coté opérationnel. Donc nous nous sommes attardés sur cette partie pour mettre en question les processus actuels, les analyser, identifier les points d’amélioration, les ajuster selon le nouvel environnement de travail, procéder par une communication effective de ces processus afin de clarifier qui fait quoi et l’utilité de ce changement, et vers la fin contrôler et mesurer la performance de toute l’activité. Pour ce faire, cette partie a été divisée en deux chapitres : le premier traite la problématique selon la démarche DMAIC, et le deuxième et dernier, concerne la mise en place d’un tableau de bord pour mesurer et suivre la performance non seulement de la solution mais de toute l’activité exercée au sein de la plateforme.
Finalement, nous avons précisé les principaux résultats de ce projet, ainsi que les limites et perspectives de notre travail.

Chapitre 1 : Contexte du projet
I. Introduction de la problématique
1.1 Présentation
1.2 Diagnostic
II. Cadrage du projet
2.1 Equipe du projet
2.2 Etapes du projet
Chapitre 2 : Démarche méthodologique
I. Choix méthodologiques
1.1 Collecte des données
1.2 Analyse des risques du projet
II. Approche de travail
2.1 Define
2.2 Measure performance
2.3 Analyze
2.4 Improve performance
2.5 Control performance
Chapitre 3 : Mise en place du projet « Mise En Case »
I. Définir et planifier
1.1 Attentes et objectifs du projet
1.2 Plan de travail
1.3 Périmètre du projet
II. Cartographier et mesurer
2.1 Caractéristique de l’opération logistique
2.2 Modélisation des processus actuels
2.3 Audit de l’environnement de travail
III. Analyser et diagnostiquer
3.1 Analyse de la situation actuelle
3.2 Diagnostic de l’organisation
3.3 Identification des potentiels d’optimisation
III. Implémenter et initier le changement
3.1 Définition du besoin en ressources matérielles
3.2 Définition du besoin en ressources humaines
3.3 Modélisation des nouveaux processus
3.4 Mise en place des actions d’amélioration de la solution
Chapitre 4 : Définition d’un plan de mesure et suivi de la performance
I. Introduction du tableau de bord
1.1 Définition
1.2 Objectifs
1.3 Etapes de mise en place
II. Mise en place du tableau de bord
2.1 Définition des indicateurs de performance
2.2 Détermination des objectifs
2.3 Détermination des ratios
2.4 Affectation des responsables
2.5 Détermination de la fréquence de communication
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