La révolution industrielle a fait exploser la durée du temps de travail pour accompagner la production de masse : nait ainsi le rythme collectif du travail. Au nom d’une amélioration des conditions de travail et des conditions de vie des ouvriers, va naître une demande de baisse du temps de travail. En France les lois promulguées depuis 1841 s’inscrivent dans cette quête de l’amélioration des conditions de vie des ouvriers, d’abord avec des lois pour la sauvegarde des enfant et des femmes, puis à partir de 1906 sur les amplitudes horaires journalières et hebdomadaires et les droits au repos et au congés. A partir des années 1970, le législateur accompagne l’évolution économique en introduisant le concept d’horaire individualisé (loi du 27 décembre 1973).
L’ordonnance du 16 janvier 1982 apporte plusieurs innovations en matière de durée de travail. En premier lieu, elle abaisse la durée légale à 39 heures par semaine et institue la 5ème semaine de congés payés (la troisième et quatrième semaine ayant été instituées en 1956 et 1968). Cette loi accroit la flexibilité en matière d’heures supplémentaires, qui peuvent désormais être réalisées sans l’accord préalable de l’inspecteur du travail dans la limite du « contingent », enveloppe annuelle disponible pour l’employeur après consultation des délégués du personnel. Les 39 heures par semaine deviennent donc un seuil –de déclenchement des heures supplémentaires- et non plus une durée légale impérative. Cette ordonnance ouvre également la voie à l’annualisation du temps de travail.
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Depuis plus de vingt ans, les formes des organisations du travail ont aussi évolué, au point de reconfigurer les situations de travail et de réinterroger le rapport au temps de travail des salariés et des entreprises, sous l’effet conjugué de facteurs économiques, technologiques, sociologiques qui changent notre rapport au travail.
Des changements de l’environnement économique, marqués par le passage d’un univers stable à instable, d’un monde bipolaire à un monde multipolaire caractérisé par un environnement économique ouvert, mondialisé, interconnecté, concurrentiel. Ces changements ont d’importantes conséquences sur l’organisation du travail et la gestion des temps, en accroissant la demande de flexibilité et de davantage de réactivité...
Son corollaire: des changements technologiques importants qui ont profondément changé l’organisation du travail et le temps dédié à chaque tâche. La rapidité d’exécution, l’hyper sollicitation caractérisent aujourd’hui le travail, dans un environnement ouvert, mondialisé et interconnecté. La frontière vie professionnelle et vie privée devient alors plus poreuse et le travail s’invite, via les TIC (Technologies de l’Information et de la Communication), dans le salon du salarié ou encore sur son lieu de vacances.
Des changements sociologiques qui ont un impact sur les demandes des salariés aspirant à une organisation du temps de travail individualisée, en phase avec leurs aspirations et leur situation du moment.
Parmi les salariés, les cadres semblent être une population particulière : d’abord parce qu’elle semble celle qui subit le plus ces changements (horaires variables ; phénomène de “saturation mentale” lié au flux d’informations reçues en temps réel par différents médias; facteurs de stress venant de la difficulté de répondre en temps et en heures aux objectifs fixés…) mais aussi, paradoxalement, parce qu’elle semble les impulser (par exemple, citons l’aspiration des cadres à un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle et familiale ou encore évoquons les contentieux sur ce sujet, tel l’arrêt de la Cour de Cassation de 29 juin 2011). Aussi est-ce fort naturellement que nous avons choisi de nous focaliser sur la population « cadres » aux fins de tester notre problématique.
Nous faisons l’hypothèse qu’une entreprise à la culture organisationnelle "constructive", qui permet à ses collaborateurs de se réaliser personnellement, est plus efficace. L’organisation du temps de travail, en particulier celle des cadres, est un facteur d’efficacité de l’entreprise et doit être entendu comme un outil au service de celle-ci.
Deux exemples qui s’opposent nous ont inspirés.
En Allemagne, l’expérience chez Bosch, qui a converti plus de 500 managers au temps partiel (Le Nouveau Management, avril 2014) en leur permettant de choisir de travailler différemment. Il leur était offert soit de rester une journée par semaine chez eux et de poursuivre leur tâche depuis la maison (80% ont retenu cette solution), soit de réduire leur temps de travail. Cette organisation du temps de travail concilie la satisfaction des salariés et l’attractivité de l’entreprise avec les exigences du business.
En France, l’arrêt du 29 juin 2011 de la Cour de Cassation condamne une entreprise à payer des heures supplémentaires à un cadre au forfait jours (Soc. 29 juin 2011, pourvoi n°09-71.107) au nom de la protection de la santé et de la sécurité des travailleurs.
Ces deux appréhensions de l’organisation du temps de travail, qui seront développées dans notre mémoire, montrent d’un côté les effets positifs qu’une démarche proactive peut produire et d’un autre côté, les risques de ne pas en avoir. Nous y reviendrons dans les chapitres suivants.
Sous cet éclairage certes encore tamisé, il convient de s’interroger : comment les DRH peuvent-ils se saisir de l’organisation du temps de travail pour améliorer l’efficacité de l’entreprise ? Comment, dans ce contexte, l’organisation du temps de travail des cadres peut-elle être pilotée par les DRH ? Et quelles sont les pratiques des entreprises ?
Parce que nous avons souhaité explorer ce sujet dans ses dimensions tant théoriques que pratiques, nos développements, complémentaires, s’organisent en deux temps.
Dans une première partie, « théorique », à travers une synthèse de nos recherches documentaires, nous montrerons comment l’organisation du temps de travail en entreprise est au centre de pressions et d’influences multiples provenant de différents facteurs.
Dans une seconde partie, « empirique », nous analyserons les résultats d’un questionnaire que nous avons diffusé auprès de salariés cadres ainsi que les interviews de DRH que nous avons réalisées. Puis, nous croiserons la perception (ce qui est le plus signifiant à leurs yeux) que les cadres ont des changements évoqués plus haut avec celle des DRH. Nous mettrons en évidence ce que ces derniers nous disent de l’influence de ces facteurs sur les pratiques des entreprises.

PARTIE 1 – REVUE DE LA LITTERATURE
Chapitre 1 : L’évolution de l’organisation du temps de travail à l’heure de la mondialisation
1.1 Une mutation radicale de la société dans son rapport au temps
1.2 Les principaux facteurs de pression : causes
1.3 Des organisations du temps de travail qui évoluent : conséquences
Chapitre 2 : L’influence des TIC sur l’organisation du temps de travail : entre libération et aliénation
2.1 Les TIC : de quoi parle t-on ?
2.2 Les organisations, les salariés et les TIC : quels impacts ?
2.2.1 Les impacts sur les organisations
2.2.2 Les impacts sur les salariés
2.2.3 Des TIC ou des TOC ?
Chapitre 3 : La demande sociale d’une individualisation de l’organisation du temps de travail
3.1 Une tendance chez l’ensemble des salariés occidentaux
3.1.1 Le temps : un bien rare et précieux
3.1.2 La maîtrise du temps prime sur sa réduction
3.2 Des spécificités en France
3.3 Une profonde mutation de notre société et du rapport des individus au travail
3.3.1 L’affirmation de l’individualité
3.3.2 L’importance de la prise en compte du péri-travail
Chapitre 4 : Organisation du temps de travail et facteurs de risque pour les salariés et les entreprises
4.1 Les risques pour l’individu
4.1.1 Fatigue et santé
4.1.2 Fatigue et performance
4.1.3 Fatigue et sécurité
4.1.4 Risques pour les liens sociaux
4.2 Les risques pour l’entreprise:
Chapitre 5 : Les pratiques organisationnelles en entreprise liées au temps de travail
5.1 La nécessaire prise en compte des attentes des salariés
5.2 Une corrélation forte avec les intérêts propres de l’entreprise
5.3 L’importance du contrat social et psychologique entre le salarié et l’entreprise
PARTIE 2 – ENQUETE EMPIRIQUE
Chapitre 1 - L’enquête quantitative
1.1 Définitions de la satisfaction au travail
1.2 Le questionnaire
1.3 Analyse statistique : méthodologie
1.4 Résultats du questionnaire
1.4.1 Analyse des fréquences
1.4.2 Les corrélations avec les aspects intrinsèques et extrinsèques.
1.4.2.1 Les corrélations avec les aspects intrinsèques
1.4.2.1.1 L’aspect générationnel
1.4.2.1.2 La situation familiale
1.4.2.2 Les corrélations avec les aspects extrinsèques.
1.4.2.2.1 La situation professionnelle
1.4.2.2.2 Le type de forfait et tailles de l’entreprise
Chapitre 2. Exploitation des interviews menées
2.1 Méthodologie
2.2 Consolidation et restitution