L’entreprise d’aujourd’hui est en pleine évolution, elle reste cependant intrinsèquement un générateur de valeur : pour créer plus d’argent que ce qui est investi, maximiser le profit et satisfaire le client. Elle se heurte à la mondialisation, l’exacerbation de la concurrence et l’instabilité des marchés et doit répondre à une forte exigence d’adaptation et d’apprentissage. Le déséquilibre entre la course au progrès et la capacité de l’individu à suivre le changement est facteur de stress.
Beaucoup d’effets tampon (hiérarchie autoritaire, présence de syndicats forts…) ont disparu, laissant le salarié avec une moindre régulation du stress. L’actualité des entreprises met aujourd’hui les risques psycho-sociaux sur le devant de la scène et les causes organisationnelles sont à présent reconnues1 et portent leur part de responsabilité dans l’apparition de ces risques émergents.
Dans le contexte des pays développés, les entreprises doivent gérer les demandes de salariés d’une nouvelle « génération », qui ne fonctionnent plus « au devoir de faire » comme leurs parents, mais qui en tant que citoyens, exigent de plus en plus de « plaisir de faire ». En gardant comme réalité principale que l’homme est un des acteurs majeurs de la génération de valeur pour l’entreprise, la question de sa performance reste un enjeu pour l’organisation.
Un pari gagnant/gagnant est à relever, si l’entreprise arrive à y répondre. La réponse à la demande de bien-être ne doit pas juste correspondre à une régulation du mal-être : soigner la souffrance au travail. Il faut aller au-delà en apportant au salarié des moyens de se développer. Il ressort de ce contexte deux notions qui nous ont interpelés : le bien-être et la performance.
Dans le cadre de notre mémoire, nous avons effectué des recherches sur ces thèmes. Au cours de nos premières lectures, nous avons réalisé que les deux notions apparaissaient souvent de manière concomitante. Pourtant, de prime abord, ces deux thèmes semblent difficilement conciliables. En effet, la notion de performance renvoie aux idées de croissance, de rentabilité, de profit, dans lequel l’individu est une des parties prenantes au même titre que l’économie et la technologie.
A l’opposé, la notion de bien-être au travail renvoie à l’idée de plaisir au travail, de sens du travail, de valorisation, etc., sans faire référence aux exigences économiques de l’entreprise. De ce paradoxe, est née la question centrale de notre mémoire : « Comment concilier le bien-être et la performance au travail ? ».
Dans un premier temps, nous avons réalisé une étude des notions du travail, de la souffrance, du bien-être et de la performance pour de tenter de comprendre, d’hier à aujourd’hui, quelle est la place de ces notions dans la vie des hommes.
Notre étude théorique s’est ensuite orientée vers la définition des deux notions étudiées, performance et bien-être au travers de la littérature. Il nous est alors apparu important de comprendre comment se mesurent ces deux notions, complétées par celle de la souffrance inhérente à notre problématique. Nous avons ensuite détaillé leurs déterminants. Ceux-ci permettent d’identifier ce qui rend un salarié performant et ce qui augmente son bien-être.
Puis nous avons étudié les tentatives qui ont été faites pour montrer les liens existants entre ces deux notions en développant les théories de l’autodétermination et de l’engagement qui nous ont apparu comme les plus importantes. Notre mémoire présente ensuite les leviers opérationnels permettant de concilier le bien-être et la performance selon trois axes : l’approche au niveau organisationnel, au niveau de la politique ressources humaines et des relations humaines.
A partir de ces résultats et pour confronter les données théoriques à la réalité pratique de l’entreprise, nous avons présenté une enquête terrain que nous avons menée auprès de quatorze entreprises implantées en France. Dans ce panel, certaines sont adhérentes au classement des « Best Place to Work », d’autres sont confrontées aux risques psycho-sociaux. Nous avons choisi d’interroger pour chacune, trois profils qui nous ont paru représentatifs de l’organisation : les DRH, les managers et les salariés.
Notre guide d’entretien, qui oriente ses questions autour des termes de la performance et du bien-être, a eu comme objectif d’identifier de quelle manière les acteurs en entreprise appréhendent ces concepts, quelle importance ils leur accordent, quels leviers sont concrètement appliqués, quels sont les moyens de mesure et enfin s’ils pensent conciliables ces deux notions.
Les entreprises reconnaissent que la performance et le bien-être sont conciliables et les dispositifs mis en oeuvre sont nombreux et sont très adaptés à la culture de l’entreprise et à leur secteur d’activité. Il ressort de notre analyse que les entreprises les mieux positionnées au classement des « Best Place to Work » ont une performance économique élevée. Elles mettent en place un grand nombre de dispositifs qui font partie de leur culture. D’autres entreprises, abordent le bien-être en réponse aux problèmes de stress.
Nous terminons avec des préconisations concernant les leviers d’actions des entreprises en prenant en compte l’ensemble des connaissances acquises lors de la rédaction de notre mémoire. Ceci nous a montré que la conciliation du bien-être et de la performance est un thème d’actualité et que les choix organisationnels influencent le bien-être des salariés au travail.
Alors, prévention du mal être ou promotion du bien-être ? Ce dernier point est un pas supplémentaire à franchir par l'entreprise qui souhaite une politique active en matière de bien-être, véritable enjeu de l'image de marque et d'attractivité, alternative à la surenchère salariale, le but étant la maîtrise des impacts négatifs du travail sur la vie. Se sentir bien au travail est un enjeu stratégique pour tous les partenaires de l'entreprise.

1ERE PARTIE : ETUDE THEORIQUE
1. LE TRAVAIL, LA SOUFFRANCE, LE BIEN-ETRE ET LA PERFORMANCE
1.1. LE BONHEUR ET LA PERFORMANCE DANS L’HISTOIRE DU TRAVAIL
1.2. LA SOUFFRANCE AU TRAVAIL
2. LES CONCEPTS DU BIEN-ETRE ET DE LA PERFORMANCE
2.1. LE CONCEPT DU BIEN-ETRE
2.1.1. L’HISTORIQUE DES APPORTS THEORIQUES
2.1.2. LES DIFFERENTES THEORIES DU BIEN-ETRE
2.1.3. DU BIEN-ETRE GENERAL AU BIEN-ETRE AU TRAVAIL
2.2. LE CONCEPT DE LA PERFORMANCE
3. LES MESURES : STRESS, BIEN-ETRE ET PERFORMANCE INDIVIDUELLE
3.1. L’HISTORIQUE DE L’APPARITION DES MESURES
3.2. LES MODELES DE MESURE DU STRESS
3.3. LA MESURE DU BIEN-ETRE AU TRAVAIL
3.4. LES RESERVES SUR LA VALIDITE DES MESURES
3.5. LA CONFIANCE A ACCORDER AUX MESURES
3.6. LA MESURE DE LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE
4. FACTEURS DETERMINANTS : BIEN-ETRE ET PERFORMANCE INDIVIDUELLE
4.1. LES DETERMINANTS DU BIEN-ETRE
4.1.1. LES DETERMINANTS OBJECTIFS DU BIEN-ETRE
4.1.2. LES DETERMINANTS SUBJECTIFS DU BIEN-ETRE
4.2. LES DETERMINANTS DE LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE
4.2.1. LA RELATION ENTRE L’INDIVIDU ET SON TRAVAIL
4.2.2. LA RELATION D’ECHANGE PERÇUE PAR L’INDIVIDU
4.3. TENTATIVES DE LIENS : BIEN-ETRE ET PERFORMANCE INDIVIDUELLE
4.3.1. LA THEORIE DE L’AUTODETERMINATION
4.3.2. L’ENGAGEMENT
4.3.3. QUELLES APPLICATIONS POUR CES THEORIES ?
5. LES LEVIERS DU BIEN-ETRE ET DE LA PERFORMANCE
5.1. AU NIVEAU ORGANISATIONNEL
5.1.1. L’AUTONOMIE ET LA PARTICIPATION AUX DECISIONS
5.1.2. LA CLARIFICATION DES ROLES DE CHACUN
5.1.3. LA CHARGE DE TRAVAIL
5.1.4. LA CULTURE D’ENTREPRISE
5.2. AU NIVEAU DE LA POLITIQUE RH
5.2.1. LE RESPECT AU TRAVAIL
5.2.2. LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL
5.2.3. LA CONCILIATION VIE PROFESSIONNELLE ET VIE PERSONNELLE
5.2.4. PROMOUVOIR LA SANTE DES COLLABORATEURS
5.2.5. LA GESTION PERSONNALISEE DES RESSOURCES HUMAINES
5.2.6. LA JUSTICE ORGANISATIONNELLE
5.3. AU NIVEAU DES RELATIONS HUMAINES
5.3.1. LE SOUTIEN SOCIAL
5.3.2. L’INTELLIGENCE EMOTIONNELLE
2EME PARTIE : ETUDE TERRAIN
1. LA DEMARCHE METHODOLOGIQUE
2. DETAIL DE L’ETUDE EMPIRIQUE
2.1. L’APPROCHE DU THEME DE LA PERFORMANCE
2.2. L’APPROCHE DU THEME DU BIEN-ETRE
2.3. L’OBJECTIF DE L’INTERET PORTE AU BIEN-ETRE
2.4. LES DISPOSITIFS POUR FAVORISER LE BIEN-ETRE
2.5. LES DISPOSITIFS SOUHAITES PAR LES MANAGERS ET LES COLLABORATEURS
2.6. LA MESURE DE L’IMPACT DES DISPOSITIFS
2.7. LES DIFFICULTES LIEES A UNE POLITIQUE DE BIEN-ETRE
2.8. CONCILIATION PERFORMANCE ET BIEN-ETRE
2.9. RAPPROCHEMENT DES INTERVIEWS : DRH, MANAGER ET COLLABORATEUR
3. RAPPROCHEMENT DES INTERVIEWS AVEC LA THEORIE
3EME PARTIE : OUVERTURE ET PRECONISATIONS
1. OUVERTURE
1.1. ENTRETIEN AVEC CHRISTOPHE LAVAL
1.2. CONCILIATION PERFORMANCE ET BIEN-ETRE : UN THEME D’ACTUALITE
1.2.1. QUELQUES NOUVELLES TENDANCES
1.2.2. LES PROPOSITIONS DU « RAPPORT BIEN-ETRE ET EFFICACITE »
A. LES MESURES IMPLIQUANT LES ACTEURS DE L’ENTREPRISE
B. LES MESURES LIEES AUX CONDITIONS DE TRAVAIL
2. LES PRECONISATIONS
2.1. PRECONISATIONS : LIEN AVEC LA THEORIE