Nous avons choisi d’étudier les relations intergénérationnelles en entreprise. En effet, ce thème fait écho à de nombreux sujets d’actualité, comme l’allongement de la vie professionnelle, les difficultés d’insertion des jeunes sur le marché du travail, la montée du chômage, l’emploi des seniors, la promotion de la diversité, etc.
La mixité des âges, souvent présentée comme source de tensions ou de conflits, porte en son sein des enjeux forts, qui impliquent la mise en place de politiques structurantes, dans des organisations qui subissent par ailleurs des mutations de leur environnement.
D’un point de vue RH, cette question est transversale, car elle englobe la gestion des carrières depuis l’intégration des collaborateurs jusqu’aux fins de carrière à accompagner, en passant par les parcours professionnels, la motivation des salariés, etc.
Cette question est aussi complexe, car elle conduit les entreprises à réapprendre à faire cohabiter des générations d’âges extrêmes, qu’elles doivent aujourd’hui réintégrer après plusieurs décennies d’exclusion. Ce qui se faisait naturellement durant les trente glorieuses, rencontre désormais divers obstacles, notamment liés à l’intégration de nouvelles données : la pression économique exigeant performance, rentabilité et productivité, et la contraction du temps, qui sont désormais devenues les règles du jeu.
Les mouvements sociaux actuels révèlent une mobilisation de toutes les générations autour de la réforme des retraites, rendue incontournable par le contexte démographique.
[…]
Dans cette partie introductive, nous venons de présenter les évolutions majeures du contexte dans lequel ce sujet s’inscrit. Les premiers éléments que nous avons recueillis, lorsque nous avons commencé nos recherches sur le thème intergénérationnel, nous ont directement orientés sur le terrain du conflit.
En effet, les tensions entre générations sont souvent présentées comme incontournables. Nous avons donc choisi d’approfondir ce sujet, en creusant au-delà des différences, et en nous demandant dans quelle mesure les facteurs organisationnels pouvaient être à l’origine des conflits annoncés.
Pour conduire notre étude nous avons choisi d’effectué un état de l’art (I) en recensant les différentes approches des sciences de gestion et les stéréotypes véhiculés dans la société civile, avant de nous pencher sur les formes que prennent ces représentations au sein des organisations.
Nous avons ensuite confronté le résultat de cette revue de littérature au terrain (II), à travers une étude de cas menée auprès d’entreprises des secteurs de la banque, de l’assurance, et du secteur semi-public. Nous avons fait le choix d’une méthode qualitative, nous permettant ainsi d’aller à la rencontre des managers opérationnels et des responsables des ressources humaines dans leur environnement de travail.

Chapitre Introductif
I. Définitions préalables
A. Inter, générationnel, intergénérationnel : définitions
1. Le terme « inter »
2. Le terme « générationnel(le) »
3. Le terme « intergénérationnel(le) »
4. Le terme « conflit intergénérationnel »
B. Définitions de concepts voisins
1. La notion de « classes sociales »
2. Le terme de « cohorte »
3. La notion de « cycle de vie »
4. La notion de « parcours de vie »
5. Définitions « segmentation » et « marketing » en RH
II. Mutation des âges, temps sociaux et diversité
A. Mutation des âges
1. Le modèle ternaire classique...
2. ... dont les fondements sont remis en question
B. Défragmentation des âges et temps sociaux
1. Défragmentation des âges
2. Flexibilité des âges
3. Recomposition des temps sociaux sur le cycle de vie
C. Travail, discrimination et diversité
1. Vieillissement et travail
2. Des discriminations relatives à l’âge persistantes
3. L’âge : un critère de discrimination singulier
4. Diversités en entreprise
Chapitre 1 : État de l’art
I. Les relations intergénérationnelles dans la Société Civile
A. Qu’en pensent les sociologues ?
1. La pensée sociologique de l’âge
2. La pensée économique de l’âge
3. Les caractéristiques des générations identifiées
4. Classes sociales, classes d’âge
B. Une deuxième approche : les stéréotypes
1. Concernant les jeunes
2. Concernant les seniors (ou génération des « Baby-boomers »)
3. Concernant les rapports entre les générations
C. Les critiques immédiates possibles et les évolutions multiples dans l’environnement de travail
1. Les considérations sur le conflit entre les âges
2. Les considérations sur le vieillissement et les âges
3. Les considérations sur les jeunes
II. Les relations intergénérationnelles dans les Organisations
A. Les représentations mentales des générations et les typologies de salariés
1. Représentations mentales des générations
2. Les typologies traversant les âges à partir des identités professionnelles
3. Les typologies spécifiques ne traversant pas les âges
4. Les facteurs explicatifs structurels et organisationnels et les théories mises en correspondance
5. Les explications de tensions et de conflits
6. Les éclairages théoriques d’une coopération effective
B. Constats
1. Des conflits ou des coopérations entre les générations ?
2. Les attentes et les perceptions des populations actives
Chapitre 2 : Approche empirique
I. Le cadre méthodologique
A. Le choix d’une méthode qualitative
B Le choix de la méthode de l’étude de cas
C Le protocole retenu
D Les différentes sources d’information
E Les secteurs d’activité retenus et les personnes rencontrées
F Les règles de conduite des entretiens
G Les sujets abordés
1. Mixité des âges au travail
2 Management RH et intergénérationnel
3 Interlocuteur et entreprise
4 Les éléments recherchés
II. Résultats
A. Les cartes cognitives structurant les discours spontanés
B. Stéréotypes et représentations factuelles évoqués
C. Les facteurs organisationnels ou structurels comme vecteurs potentiels de relations conflictuelles
D. Les structurations des mondes sociaux et les régulations sociales
Chapitre 3 : Synthèse - Conclusions
I. Récapitulatif
II. Prospective : les Enjeux pour les entreprises
A. Assurer la transmission des savoirs
B. Repenser les pratiques managériales
C. Bâtir un processus d’intégration à l’image de l’entreprise et de ses futurs collaborateurs
1. Intégration de la jeune génération
2. Création de fonctions de « tuteur » ou de « parrain »
D. Favoriser la formation et motiver les équipes