S’il existe un constat partagé par l’ensemble des acteurs en ce qui concerne l’évolution du monde économique, c’est celui de sa complexification. Complexification du fait de la mondialisation, du fait des évolutions techniques, du fait d’une concurrence exacerbée en période de faible croissance, du fait de l’accélération des cycles de vie des produits et des services…
Autant de facteurs qui créent une complexité sans cesse en mouvement, laquelle génère l’imprévisibilité dans les évolutions économiques des entreprises, et engendre et continue de nourrir ce phénomène social devenu permanent, celui de l’incertitude du lendemain.
Dans ce contexte d’impermanence, l’entreprise se doit sans arrêt de modifier ses produits, ses modes de management, son organisation voire ses structures. Pour les salariés, ces mouvements leur imposent un devoir d’adaptation, une contrainte de flexibilité.
Certains d’entre eux arrivent à transformer ces contraintes en opportunités pour construire un parcours professionnel plus enrichissant. Mais d’autres perdent leurs références face aux nouvelles technologies, aux exigences de polyvalence, aux besoins induits par la productivité grandissante, et s’exposent ainsi au risque du non-emploi.
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La mise en place d’un plan social est aussi l’élément déclencheur du départ des salariés les plus compétents à court terme. C’est également le risque d’une perte de savoir-faire et de dilution de la culture d’entreprise, car les salariés les plus âgés sont en principe les plus concernés.
Si ce type de mobilité par l’exclusion coûte cher à l’entreprise, la fragmentation de la comptabilité des coûts empêche toute vision globale de chaque opération. En effet, il est rare de trouver un plan de licenciement, même sous l’appellation actuelle de « sauvegarde de l’emploi » valorisant les différents éléments constitutifs que sont les formations de reconversions, les salaires qui s’y rattachent, les indemnités de déplacement, les frais d’outplacement, les indemnités de licenciement…
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Cette approche de la mobilité s’appuyant sur les difficultés éprouvées par les entreprises peut étonner le lecteur. Elle met cependant en perspective les solutions adoptées par l’entreprise: restructuration, nouvelle organisation, nouveaux équipements pour rechercher davantage de productivité et de rentabilité. Ceci lui impose d’anticiper et d’investir dans son « capital immatériel »1, le capital humain.
Le recours aux licenciements coûteux économiquement, douloureux pour les personnes est souvent le fruit d’une politique de gestion des ressources humaines à court terme. Une autre alternative consiste à gérer les hommes sur le moyen terme. Celle-ci tend à s’imposer dans de nombreux groupes pour lesquels l’impératif de réorganisation n’est plus un accident conjoncturel lié aux aléas économiques mais bien une donnée structurelle et permanente induite notamment par le périmètre de plus en plus large de leurs activités.
La mobilité interne est un moyen efficace pour faire face à un manque conjoncturel ou structurel de compétences pour des métiers ou secteurs donnés et pour résorber à moindre coût les excédents de compétences situés dans d’autres secteurs ou métiers en « voie d’extinction ». La réflexion des managers se déplace alors sur le terrain de la réactivité et de la flexibilité.
Pour conserver son avantage concurrentiel l’entreprise doit savoir développer « son agilité interne » en redéployant ses ressources sans perdre de temps, en apprenant plus vite et mieux que ses concurrents pour fabriquer toujours aussi bien sinon mieux, pour offrir les services attendus, pour raccourcir les délais etc…. Car l’entreprise doit faire preuve d’inventivité et d’innovation « en répondant à des attentes externes qui évoluent constamment », en s’adaptant à des situations qualitativement nouvelles, en se mobilisant dans son ensemble, en faisant évoluer les métiers, en garantissant et en s’assurant de la flexibilité de son personnel.
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Aujourd’hui, il devient indispensable de construire les chemins que les salariés peuvent emprunter pour transiter d’un emploi à l’autre, d’une situation à l’autre. Car il est nécessaire de prendre en considération l’aspiration des salariés pour mener à bien ces actions: quelle que soit la pertinence des conditions de mobilité qui existent, l’entreprise doit tenir compte de la façon dont les personnes envisagent et gèrent leur propre parcours professionnel et de la capacité qu’elles ont à le faire. Ce n’est pas parce qu’une entreprise a décidé de reconvertir la plupart de ses secrétaires en commerciaux sédentaires que les salariés vont tous l’accepter et y arriver.
Certains salariés avec une plus forte ancienneté sont enfermés dans une logique de métier, tournés vers le passé et centrés sur des repères identitaires spécifiques. Cet ancrage professionnel très fort a pour conséquence de les inciter à y rester et, le plus souvent, à être hostiles à tout projet de changement. Cette crainte est souvent accentuée pour les personnes les moins qualifiées, ces dernières semblant moins ouvertes ou moins aptes à intégrer de nouveaux us et coutumes, de nouveaux repères socioculturels, de nouvelles valeurs.
Mettre en oeuvre un système de mobilité interne à l’entreprise peut être une approche novatrice si elle met en cohérence la stratégie globale de l’entreprise avec les attentes individuelles des salariés. Pour y parvenir elle doit proposer une représentation compréhensible en donnant du sens à l’action de l’ensemble des acteurs.
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Si l’entreprise maîtrise les dimensions de flexibilité technologique, organisationnelle ou financière, il en est moins vrai de sa flexibilité sociale. Cette dernière est intimement liée aux capacités d’adaptation, de remise en cause personnelle et de capacités d’apprentissage que peuvent développer ses salariés. Aussi l’entreprise doit s’attacher à mettre en oeuvre des outils ou méthodes visant à accompagner le développement de son personnel.
Et c’est bel et bien dans la poursuite de cet objectif que le monde politique français mais également international les y encouragent. Le législateur s’est fait fort de leur en donner certains moyens, et notamment en reconfigurant totalement le droit de la formation tout au long de la vie, avec cet objectif en ligne de mire. Les partenaires sociaux eux-mêmes ont accepté l’idée que la prévention des licenciements passait par une meilleure employabilité des salariés développée et entretenue en amont.
Au final, il semblerait que tous les acteurs soient d’accord, sur le constat du besoin de développer l’employabilité des salariés et sur leurs propres et réciproques engagements. Un tel consensus est suffisamment rare pour que nous examinions dans un premier temps les mutations et les considérations qui ont effectivement fait changer les acteurs du monde social, et permis que soit placée au coeur de leur préoccupation « l’employabilité ».
Mais si ce concept est omniprésent, il se caractérise aussi par sa dimension polysémique. Car de multiples définitions se disputent l’honneur de la vérité sur ce concept, non seulement en France mais aussi dans le cadre plus vaste de l’Europe et du monde. Privilégiant tel ou tel aspect, toutes ces définitions renvoient à des courants, à des convictions, à des grilles particulières de décodage du réel.
Leur mariage semble bien improbable pour l’observateur scrupuleux. Il conviendra donc d’opter pour une définition que nous vous proposerons dans notre seconde partie.
La troisième partie de ce travail sera consacrée à l’épreuve des faits. L’entreprise s’inscrit-elle, dans ce schéma si consensuel du développement de l’employabilité? Quels sont les déterminants, les éléments déclencheurs qui les incitent à déployer des politiques tendant à développer l’employabilité de leurs salariés? Comment les dispositifs mis en place impactent-ils effectivement l’employabilité des salariés? Existent-ils des frontières indépassables pour l’entreprise, à ces politiques? Peut-on identifier des invariants dans les différents dispositifs mis en place ?
C’est à cet ensemble de questions que nous chercherons à répondre dans le cadre de notre troisième partie.

Ière Partie : L’EMPLOYABILITE, UN ENJEU « GLOBAL »
1.1. Un enjeu économique
1.1.1. L’employabilité est une nécessité induite par les mutations de l’environnement économique
1.1.2. L’employabilité est une réponse anticipée aux transformations annoncées des marchés du travail
1.1.3. L’employabilité est un axe structurant des modèles contemporains d’organisation
1.2. Un enjeu politique
1.2.1. L’employabilité est un enjeu partagé au niveau mondial
1.2.2. L’employabilité est un enjeu au coeur des politiques européennes
1.2.3. L’employabilité est une préoccupation nationale
1.3. Un enjeu social
1.3.1. L’employabilité est un objet d’action pour les partenaires sociaux
1.3.2. L’employabilité s’affirme de plus en plus comme un enjeu individuel
IIème Partie : L’EMPLOYABILITE UN CONCEPT COMPLEXE
2.1. L’historique
2.2. L’employabilité au coeur de relations dialectiques
2.3. D’un concept fourre-tout à une définition synthétique
2.3.1. Un concept unique aux manifestations plurielles
2.4.1. Le choix irrépressible d’une définition extensive
IIIème Partie : L’EMPLOYABILITE A L’EPREUVE DES PRATIQUES DES ENTREPRISES
3.1. Les déterminants du changement
3.1.1. Les déterminants observés du changement
3.1.2. Quelles conclusions peut-on en tirer?
3.1.3. Synthèse des Dispositifs Mobilités
3.2. Comment gérer la dynamique et l’équilibre des dispositifs?
3.3. Les caractéristiques clés des dispositifs mis en place
3.3.1. Des caractéristiques liées à l’environnement
3.3.2. Des caractéristiques liées au projet
3.3.3. Des caractéristiques liés aux outils
3.3.3.1. Le plan de formation
3.3.3.2. Les formations
3.3.3.3. Ingénierie du dispositif
3.3.3.4. L’accompagnement
3.3.3.5. Les entretiens d’évaluation
3.3.3.6. L’évaluation des compétences
3.3.3.7. Le Portefeuille de compétences
3.3.3.8. L’entretien professionnel