Face à la crise sanitaire majeure et brutale du Covid-19, la coopération transversale a connu un regain d’intérêt auprès des organisations. Grâce à celle-ci, un certain nombre d’entre elles ont su faire preuve de résilience et s’adapter en transformant et en affectant provisoirement leur industrie au service de l’intérêt général de lutte contre un virus nouveau inconnu jusqu’alors des radars de la science, mais mortel.
Sans prétendre à une quelconque exhaustivité, cette coopération transversale s’est illustrée aussi bien au niveau inter-organisationnel qu’au niveau intra-organisationnel et a livré toute sa puissance.
C’est ainsi qu’au niveau inter-organisationnel, Michelin et le Commissariat de l’Energie Atomique de Grenoble ont mis à contribution l’intelligence et le savoir-faire de leurs équipes d’ingénieurs respectives en partenariat avec des PME de la Région Auvergne-Rhône-Alpes pour répondre au manque cruel de masques FFP et FFP.
Grâce à cette coopération, ces organisations ont conçu, développé, produit en quelques semaines seulement un masque (Face Mask) réutilisable cent fois (grâce à cinq filtres lavables et interchangeables) avec un coût d’utilisation très limité assurant une protection très efficace contre la Covid-19.
Sur le plan intra-organisationnel, le Groupe Renault a développé « des formations transverses croisées en faisant travailler ensemble des experts venus de différents métiers pour accompagner les évolutions de l’entreprise » en matière de data, de cyber-sécurité ou d’une industrie 4.0 notamment.
Comme l’indique Patrick Benammar, « Dans un contexte d’incertitude maximale, la polyvalence et la poly-compétence de nos collaborateurs sont un atout majeur car elles nous permettent de faire travailler rapidement ensemble des collaborateurs venant d’horizons et de métiers variés » (Autissier, Peretti, et Besseyre des Horts 2020, 115).
C’est ainsi que Renault a produit pour les hôpitaux des respirateurs en renfort de ceux fabriqués par les producteurs de réanimateurs insuffisants au regard du nombre de patients en réanimation pour cause de Covid-19.
Ces aventures humaines ont, une nouvelle fois, montré que la coopération transversale par le partage des compétences et des expériences qu’elle induit est un intense et solide accélérateur d’innovations majeures, potentiellement génératrices de gains de compétitivité prometteurs.
Les organisations ont bien perçu tout l’intérêt qu’il y avait à intégrer davantage d’agilité et d’apprenance en leur sein en introduisant, en développant une telle coopération et en entretenant son dynamisme. La plupart d’entre elles ont entendu recourir à une hybridation plus ou moins poussée à leur fonctionnement traditionnel tandis que d’autres ont profondément revu leur manière de fonctionner en recourant à une transformation totale avec un bilan couronné de plus ou moins de succès.
Quoiqu'il en soit, ouvrir la coopération transversale dans l’organisation pose irrémédiablement la question de la place des professionnels RH et des politiques RH sur ce point. Ont-ils un rôle à jouer et, en présence d’une réponse affirmative, quel(s) rôle(s) en attend-t-on? Sont-ils en mesure d’influer et d’agir sur cette coopération avec les outils et les instruments RH à leur disposition?
Afin de tenter d’apporter un éclairage précis et une appréciation la plus objective possible à ces questions, il nous a semblé utile et opportun d’adopter une approche de va-et-vient constant entre les connaissances académiques et les perceptions et analyses de professionnels des RH, consultants et partenaires interviewés dans le cadre d'une enquête empirique exploratoire.
Ainsi, le présent mémoire ne scinde pas la revue de littérature et la recherche mais se nourrit réciproquement de ces apports simultanés.
Ces parties sont au nombre de trois et suivent la forme de l’entonnoir et la gradation suivante : l’organisation, les professionnels RH et les politiques RH.
Dans la première partie, nous étudierons le concept de la coopération et de la transversalité en vue de faire émerger les points et caractéristiques saillants d’une définition de la coopération transversale. Par la suite, nous nous attacherons à savoir quand elle est née, pourquoi elle devient incontournable et sous quelles formes elle se manifeste principalement dans les organisations.
Dans la deuxième partie, c’est aux professionnels des Ressources Humaines que nous nous intéresserons. Nous nous attacherons à tenter de mettre en relief les liens entre cette fonction et l'organisation du travail afin de mieux questionner leur rôle dans les transformations organisationnelles et notamment dans le développement de la coopération transversale.
Dans la troisième partie, nous examinerons comment les politiques RH peuvent en pratique être en mesure de « révéler » la coopération transversale. Cette partie appelle à revisiter la façon de manager et à revoir les conventions RH dans le sens d’un alignement. Ce souci constant est l’assurance de prévenir les écueils et l’insuccès d’une mise en place d'une coopération transversale et de garantir, autant que possible, la réussite de son envolée et de sa dynamique.

I. LA COOPERATION TRANSVERSALE : DU CONCEPT AUX MANIFESTATIONS EN PASSANT PAR LES
ORIGINES ET LES RAISONS
A. DEFINITION DE LA COOPERATION TRANSVERSALE
1. Eléments de définition de la coopération
2. Eléments de définition de la transversalité dans la coopération
B. NAISSANCE DE LA COOPERATION TRANSVERSALE
C. LES RAISONS CONCOURANT A LA MISE EN PLACE DE LA COOPERATION TRANSVERSALE
D. LES PRINCIPALES MANIFESTATIONS DE LA COOPERATION TRANSVERSALE.
1. Les modifications structurelles apportées aux modèles d’organisation classique pour davantage de coopération transversale et leurs limites
2. L’élaboration de nouveaux modèles d’organisation axés sur la coopération transversale et leurs limites
II. LE ROLE DE LA FONCTION RH DANS LA COOPERATION TRANSVERSALE
A. LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
1. Histoire croisée de l’organisation du travail et de la fonction Ressources Humaines
2. Définition de la fonction
3. Prospectives de la fonction
B. LE PARADIGME DE LA TRANSVERSALITE SUR L’EVOLUTION DE LA FONCTION RH
1. Structure, organisation, système et transversalité
2. Créer et déployer les conditions de la coopération transversale
C. ROLE DES PROFESSIONNELS RH DANS LA TRANSVERSALITE : EXPLORATION AUPRES DE PRATICIENS
1. Support
2. Équipier
3. Leader
III. LES POLITIQUES RH DANS UN ENVIRONNEMENT FAVORISANT LA COOPERATION TRANSVERSALE
A. L’ACCOMPAGNEMENT DE LA FONCTION MANAGERIALE
1. Le rôle central du management
2. La mise en dynamique de l’organisation
3. Du commandement au leadership
B. L’ADAPTATION DES PROCESSUS RH
1. La constitution des équipes transversales
2. Le développement des compétences
3. L’évaluation dans un contexte de transversalité
4. La rémunération et les avantages sociaux
5. La fonction ressources humaines protectrice de la santé des salariés
C. LES ACTIONS DES RESSOURCES HUMAINES AU COEUR DU TRAVAIL REEL
1. Aperçu du concept de travail
2. Le travail réel au coeur de l’organisation
3. La mise en discussion du travail