Crise de vocation chez les managers d'aujourd’hui

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Extraits et sommaire de ce document

Nous constatons depuis quelques années dans nos grandes entreprises françaises, au sein de nos services Ressources Humaines, une tendance à la désaffection pour les métiers du management : de la part de managers en poste qui demandent à « revenir à un métier d’expertise », en exprimant souvent la volonté de ne plus avoir à gérer de « social », ni la récurrence des injonctions paradoxales inhérentes à la fonction ; de la part de jeunes embauchés qui affirment ne pas souhaiter exercer une mission managériale (en évoquant principalement l’insuffisance de la reconnaissance, formelle et informelle, en regard des responsabilités sociales induites et de la charge de travail estimée excessive, opérationnelle comme mentale).
De notre point de vue, ces phénomènes représentent en quelque sorte une « crise de vocation » pour les fonctions managériales, se traduisant par des vacances de postes prolongées, des démissions de plus en plus fréquentes de jeunes managers au bout de quelques mois d’exercice, des témoignages récurrents d’épuisement professionnel culminant en « burn-out », des « ruptures de carrière » matérialisées par des reconversions de managers expérimentés dans tous autres domaines d’activité.
Pour les professionnels des Ressources Humaines que nous sommes, cela a pour conséquences l’allongement des délais de recrutement, la nécessité d’intégrer et d’accompagner avec une attention particulière les nouveaux managers, l’exercice d’une vigilance accrue sur les signaux faibles de difficultés managériales et la prévention des risques psychosociaux, ainsi que la nécessité de repenser les dispositifs d’attractivité et de reconnaissance de cette fonction, essentielle pour le bon fonctionnement des collectifs de travail dans les entreprises de modèle organisationnel classique.
Quelles peuvent être les causes de ces phénomènes observés dans nos quatre entreprises aux activités pourtant bien différentes ? Que disent les recherches récentes en sciences sociales, sciences humaines et sciences de gestion de la question de la vocation des managers ? Qu’en pensent les managers en poste ? Quid de ces phénomènes dans les nouvelles formes d’organisation d’entreprise comme les start-ups ? Les entreprises dites « libérées », fonctionnant sans managers en titre, sont-elles exemptes de ces préoccupations ?
Pour répondre à ces questions, nous avons choisi d’orienter nos travaux de recherche sur le recensement et l’analyse des causes du désenchantement des managers dans les entreprises actuelles, et plus particulièrement sur les facteurs susceptibles de favoriser leur enchantement, c’est-à-dire à la fois leur motivation, leur engagement, leur sentiment d’aisance dans l’exercice de leur mission managériale et leur épanouissement, en tant que variables modératrices du sentiment de bien-être au travail.
Dans le présent mémoire, nous étudierons dans un premier temps ce que dit la littérature récente du contenu du travail des managers et de leur enchantement ou désenchantement au travail. Dans un deuxième temps, nous exposerons le contenu et les enseignements de notre enquête de terrain, réalisée auprès de 80 managers travaillant majoritairement dans l’énergie, le transport et la banque - assurance.
Après les avoir caractérisés, nous proposerons ensuite une analyse des facteurs favorisant l’enchantement et l’engagement des managers dans les entreprises, essentiellement selon deux typologies : ceux qui sont de nature plutôt intrinsèque (liés aux pratiques, au comportement et au style relationnel du manager) et ceux de nature plutôt extrinsèque (liés au contexte, à la culture d’entreprise, aux exigences de l’écosystème).
Nous nous attacherons à identifier ceux de ces facteurs sur lesquels les managers eux-mêmes et les professionnels des Ressources Humaines pourraient avoir une influence directe et ceux qui échapperaient à une action volontaire, en termes de pertinence, faisabilité et acceptabilité, en proposant des pistes d’action pouvant favoriser les conditions de l’enchantement ou du ré-enchantement des managers, face aux défis actuels qui sont les leurs dans les mutations du monde du travail.
« Si les méthodes quantitatives s’arrangent d’une rationalité imposée par les modèles statistiques, les approches compréhensives supposent une démarche de focalisation progressive sur un objet pour faire émerger le sens. Aucune réalité ne se dévoile naturellement par l’observation contemplative. […] Rien ne remplacera, chez le chercheur, l’expérience de l’intuition du sens, puis de sa formalisation dans une refiguration théorique.
Le réel contemplé, comme les mots des acteurs, ne sont pas immédiatement compréhensibles et ne s’inscrivent jamais totalement dans des cadres théoriques définis a priori. Les insuffisances de l’observation s’ajouteront toujours aux ambiguïtés et au désordre du réel.
La polysémie est intrinsèque aux situations humaines. Le chercheur qualitatif accepte cette difficulté pour construire une explication » nous disent Patrice Roussel et Frederic Wacheux, dans le chapitre « Compréhension, explication et action du chercheur dans une situation sociale complexe » de l’ouvrage « Management des Ressources Humaines : méthodes de recherche en sciences humaines et sociales », paru en 2005 aux éditions De Boeck Supérieur.
En écho à ce point de vue, puisque nous chercherons ici essentiellement à comprendre les causes du désenchantement managérial qui s’exprime dans nos entreprises, nous situerons nos travaux dans une dynamique de questionnement itératif, d’allers-retours entre des constats de terrain et des théories en sciences sociales, de dialogue entre des témoignages de vécu managérial en entreprise et une analyse intellectuelle plus « en recul » de la pratique opérationnelle, en adoptant le point de vue « distancié » du chercheur par rapport à l’objet de son étude.

Première partie – Revue de littérature
1. Contexte et problématique
1.1 Qu’est-ce qu’un manager aujourd’hui ?
1.1.1 Comment la notion a-t-elle évolué dans le temps ?
1.1.2 Recenser les managers, est-ce possible ?
1.2 Comment le désenchantement est-il traité aujourd’hui dans la littérature ?
1.2.1 Qu’entend-t-on par désenchantement des managers ?
1.2.2 Y-a-t-il vraiment désenchantement ?
2. Quelles sont les grandes familles de causes du désenchantement du manager ?
2.1 Comment l’évolution de la société influence-t-elle le rôle du manager ?
2.1.1 Comment les phénomènes d’accélération, d’incertitude et de transformation permanente impactent-ils le quotidien du manager ?
2.1.2 Comment l’individualisation de la société se traduit-elle dans le monde du travail ?
2.1.3. Dans un mouvement d’exposition sociale croissant et de judiciarisation des rapports, quid de l’image du manager ?
2.1.4. Pourquoi l’autorité managériale est-elle remise en question ?
2.2 Quelle est l’évolution récente de la place du manager dans les organisations ?
2.2.1. Comment le pouvoir actuel du manager est-il caractérisé ?
2.2.2. Quelles formes prend aujourd’hui la régulation sociale opérée par le manager ?
2.2.3 Transgression de l’interdit et sanction : quelle posture managériale ?
2.3 Comment se sont transformées les activités du manager ?
2.3.1 De quelles marges de manoeuvre le manager dispose-t-il face aux modèles de gestion historiques ?
2.3.2 Aujourd’hui, que sont devenues les compétences clés du manager ? .................................... 31
2.3.3 Quelles sont les conséquences de la tendance générale au « multi-tasking »?
3. Que dit la littérature des défis futurs du manager ?
3.1 La transformation numérique et l’intelligence artificielle : opportunités ou risques pour le manager ?
3.2 Face à la montée croissante des valeurs RSE en entreprise : un manager demain écocitoyen et humaniste ?
3.3 Une entreprise sans manager sera-t-elle possible ?
4. Conclusion de notre revue de littérature
4.1 Schéma de l’univers de contraintes qui pèsent sur le manager
4.2 Une vision plutôt pessimiste et alarmiste de l’exercice de la fonction managériale dans la littérature
4.3 Face à la prépondérance des facteurs de désenchantement, quelles hypothèses de recherche formuler ?
Deuxième partie - Recherche empirique
1. Démarche et méthodologie
1.1 Démarche globale de recherche
1.2 Pourquoi des entretiens semi-directifs ?
1.3 Pourquoi un questionnaire ?
1.4 Autres démarches complémentaires
2 Elaboration du questionnaire : Parti pris et limites
2.1 Objet de l’enquête et hypothèse retenue
2.2 Quel échantillonnage ?
2.3 Construction du formulaire et pré-test
3 Présentation des résultats – Premiers enseignements de l’étude
3.1 Plan d’analyse des données
3.2 Présentation de l’échantillon de répondants
3.3 Présentation des résultats
3.4 Première tendance, une dynamique positive
Troisième partie : Perspectives et nouvelles formes de management ÉMERGEANTES
1 Quelles tendances remarquables se dessinent a la croisée de la revue de littérature et de notre recherche empirique ?
2 Quelles hypothèses formuler pour favoriser les conditions d’enchantement des managers ?
2.1 Quelles compétences socles acquérir/renforcer pour le manager ?
2.1.1 Acquérir la nouvelle compétence numérique
2.1.2 Acquérir la nouvelle compétence de l’intelligence émotionnelle
2.1.3 L’importance des réseaux pour acquérir un pouvoir d’influence
2.1.4 Le management de projet
2.2 Quelles formes d’organisations du travail pour faciliter la vie des managers ?
2.2.1 La place du manager dans les nouvelles organisations de travail plus inclusives
2.2.2 Les outils digitaux dans ces nouvelles organisations au service du manager 3.0
2.3 L’innovation RH, un levier nécessaire pour accompagner les mutations du métier de manager
2.3.1 De nouvelles approches sont indispensables pour détecter et développer les compétences managériales
2.3.2 Travailler sur les freins pourrait-il contribuer à renforcer la confiance des équipes ?
2.3.3 Quelles nouvelles contributions possibles des RH à l’enchantement des managers ?
3 Le manager en voie de disparition ?
3.1 L’entreprise libérée, solution aux problématiques managériales ?
3.2 L’organisation Opale ?

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