Si les managers de proximité avaient vécu en Grèce antique, il ne fait plus aucun doute qu’ils se seraient voués à Héphaïstos, Dieu du feu et des forges. Tant ils sont nombreux, nous avons renoncé à compter les articles, blogs, interviews qui nous présentent les managers de proximité abasourdis par la puissance de l’écho métallique, à même l’acier : entre le marteau et l’enclume.
La métaphore est utilisée sans modération – nous y avons recours nous-mêmes. Mais c’est parce qu’elle illustre comme aucune autre la situation dans laquelle se trouvent les managers de proximité : tiraillés dans leurs missions de supérieurs hiérarchiques et de subordonnés.
Cette position duale jouit de « diverses appellations » : « position charnière » (Louart et Benmehidi, 1984), « Homme du milieu, pris entre deux feux » (Roethlisberger, 1976), « rôle d’interface » vu comme le lieu de confrontations de logiques contradictoires (Srajek, 2003), d’individu pris « entre le marteau et l’enclume » (Bellini, 2004)» (Bellini, 2005, p.15). Toutes traduisent la même idée : une combinaison d’injonctions difficilement compatibles, voire contradictoires.
Le job est difficile. L’épuisement des managers de proximité est réel et depuis longtemps décrit. Les conditions d’exercice des missions sont depuis longtemps dénoncées, mettant le manager de proximité dans des situations de contrainte telles qu’elles en deviennent insolubles. Une quadrature du cercle qui a de quoi décourager les plus téméraires.
Et pourtant, chaque jour des milliers de managers de proximité s’engagent auprès de leur entreprise et de leur équipe.
Mais alors, pourquoi s’engagent-ils ? La question est passionnante ! Comme toutes les grandes questions dont l’apparente simplicité fait la force, elle fait sourire. Ce sourire un peu condescendant que l’on esquisse parfois lorsque la réponse nous semble évidente puis qui jaunit au fur et à mesure que notre explication ne nous convainc pas nous-mêmes…
Ainsi, avant de s’interroger sur le pourquoi de cet engagement, assurons-nous de ce dont nous parlons et attardons nous un instant sur la nature de l’engagement. Lorsqu’on parle de l’engagement des managers de proximité, deux moments peuvent nous permettre d’apprécier la notion. Le premier est celui de l’engagement initial, celui du franchissement du Rubicon managérial. Il se rapporte à la dimension vocationnelle de l’engagement.
Le second est celui qui se manifeste dans l’exercice de la fonction et se définit par un « état psychologique caractérisant la relation d’un employé avec son organisation et ayant des implications sur la décision de rester ou non membre de l’organisation. » (Meyer et Allen, 1991, p. 67, in Vandenberghe, 2012, p. 505). Il est le moment de l’implication.
Et quelle que soit l’approche – vocation ou implication – la question reste essentielle et passionnante : quels sont les déterminants de ces engagements ? Pourquoi, d’abord, devient-on manager et pourquoi, ensuite, reste-t-on impliqué ? Les déterminants de la vocation sont-ils également ceux de l’implication ?
Elle est essentielle car il n’est pas une organisation qui ne soit à la recherche de membres engagés. En effet, l’engagement est une ressource précieuse. Il « pourrait être comparé à un carburant puissant, combustible capable de mettre en mouvement les corps les plus inertes. »1.
De la même manière, les managers de proximité occupent une place tout à fait particulière au sein des organisations. Souvent qualifiés de courroie de transmission, de rouage essentiel au bon fonctionnement des organisations, de cheville ouvrière des structures changeantes, de maillon fort, les managers de proximité présentent des caractéristiques propres, ont des missions variées et jouent de nombreux rôles qui en font des acteurs incontournables et indispensables.
« Il s’agit de fournir aux subordonnés un cadre d ‘analyse leur permettant de donner du sens à leurs propres expériences (Burgelman, 1983). Ainsi, l’encadrement intermédiaire se positionne à la croisée entre la vision de l’organisation (définie par le leader) et les savoirs opérationnels (créés par la base), cherchant en permanence à réduire l’écart entre les deux pour que l’un coïncide avec l’autre. Il devient ainsi le médiateur entre « ce qui est et ce qui devrait être » (Nonaka, 1994, p. 32).
Mais son rôle va au-delà de la simple médiation, car les managers intermédiaires synthétisent le savoir issu à la fois des employés de la base et des tops managers, ce qui leur permet de la rendre plus explicite […]. » (Barabel et Meier, 2006, p. 423).
On saisit alors toute la pertinence de cette question de l’engagement des managers de proximité ou de la combinaison de deux ressources précieuses aux organisations et pourtant si instables. La question est donc essentielle, mais est tout aussi passionnante compte-tenu du peu de travaux universitaires approchant le sujet de manière combinée et traitant de l’engagement des managers de proximité.
Passionnante aussi, car nous sommes RH – comme ils disent – et que nous avons un rôle de premier ordre à jouer. Aux RH de développer l’engagement des salariés en général et des managers de proximité en particulier ! Mais pour développer cet engagement, revenons à notre questionnement premier : Quels sont les déterminants de l’engagement des managers de proximité ?
Pour y répondre, nous explorerons le champ des savoirs actuels (Chapitre 1) au travers une étude approfondie des managers de proximité sous le prisme de l’évolution du management en général et à travers un recensement des différents rôles et activités que cette fonction peut recouvrir (1) ; de leur vocation et implication (2) avant de recenser la manière dont les Directions des Ressources Humaines peuvent être invitées à agir (3).
Puis nous descendrons sur le terrain, à la rencontre de ces managers de proximité, pour nous frotter à toute l’âpreté du management intermédiaire (Chapitre 2). Cette étude empirique, si elle confirmera certaines de nos hypothèses, nous conduira aussi sur des sentiers inattendus qui nous mèneront à la formulation d’une typologie innovante de managers.
Enfin, forts de ces enseignements, nous tenterons de leur donner une résonnance pratique en proposant des pistes de travail à la fois pragmatiques et audacieuses (Chapitre 3).

Chapitre 1 : Manager de proximité et engagement : une littérature, des définitions
1. Les managers de proximité, quand proximité rime avec complexité
1.1 De l’évolution du management
1.2 Le manager de proximité, au coeur des organisations
1.3 Le manager de proximité, au coeur des paradoxes
2 De la vocation à l’implication des managers de proximité
2.1 La vocation des managers de proximité
2.2 L’implication des managers de proximité
3 Du rôle des RH pour susciter des vocations et pour influer sur l’implication des managers de proximité
Chapitre 2 : ETUDE EMPIRIQUE – Vers une typologie des managers de proximité
1 Méthodologie
1.1 La mise en oeuvre de l’étude qualitative
1.2 Le déroulement des entretiens
1.3 L’exploitation des entretiens
2 Principaux enseignements de l’étude qualitative
2.1 S’engager dans ce poste de manager de proximité ? Pourquoi ? Comment ?
2.2 Vers une typologie des managers de proximité
2.3 Process d’accession au poste de manager de proximité
2.4 Des managers de proximité engagés ?
Chapitre 3 : RECOMMANDATIONS
1 Analyse critique par rapport à la revue de littérature
1.1 Quant aux déterminants de l’engagement dans la fonction de manager de proximité
1.2 Quant aux déterminants de l’implication dans la durée
2 Rôle de la fonction RH : recommandations
2.1 Recommandations pour susciter la vocation – quelles actions RH pour rendre cette fonction attractive ?
2.2 Recommandations pour maintenir l’engagement dans la durée des managers de proximité