Le choix de la problématique de ce mémoire procède d’expériences personnelles vécues par les membres de notre groupe. Chacune de nous a ou a été confrontée dans son organisation à des changements impulsés par le management : restructuration de lignes de services, changement de responsable ou revue de la vision stratégique de l’entreprise, modification de l’organisation ou de culture d’entreprise, etc.
La première fois que nous y avons été confrontées, ce fut pour nous toutes surprenant, voire anxiogène. Nous avions beaucoup d’interrogations : qu’est-ce que cela allait changer au quotidien ? Comment, en fonction de qui nous étions à ce moment-là, pourrions-nous apporter notre pierre à l’édifice ? Comment aurions-nous pu modifier nos comportements pour aller dans le sens du changement souhaité ? Comment allions-nous l’accepter ? Quels étaient les moyens mis à notre disposition ?
Face à notre questionnement, peu ou pas de réponse nous ont été fournies par nos organisations respectives. Et puis, petit à petit, le terme changement s’est modifié en transformation. Nous ne parlions plus de changement mais dorénavant de transformation. Alors là ! Questionnement supplémentaire, de quoi parlons-nous finalement ? Quelles différences ?
Notre constat, malgré nous : au fil des années et après plusieurs changements (ou transformations), de surcroît très rapprochés dans le temps, nous avons pu constater que dans les faits et au quotidien, rien n’avait changé. Que nous passions d’un changement à un autre, ou du changement à la transformation, nous avions simplement l’impression d’être face à des effets d’annonce. Nous avons donc souhaité approfondir cette thématique pour savoir ce qu’il en était exactement.
Après avoir effectué des recherches sur ce sujet de changement et de transformation, nous nous sommes rendues compte qu’il s’agissait d’un sujet vaste. La question s’est alors posée de quelle manière nous allions finalement l’aborder : du point de vue de l’organisation ? Du point de vue du travail ? Ou encore du point de vue de l’humain ?
Nos convictions et appétences personnelles nous ont conduites à nous interroger sur le changement du point de vue de l’humain. Au fil de nos lectures, nous avons acquis la conviction naissante que l’organisation ne pouvait changer ou se transformer que grâce aux individus qui la composent.
Ainsi les questions sur les résistances et le savoir-changer des individus sont apparues. Si les résistances sont un sujet très largement développé, les conditions requises pour la réussite d’une transformation et les moyens mis en oeuvre par les organisations pour faire changer les individus n’étaient pas ou très peu développés.
Nous avons donc choisi d’aborder le thème du changement par l’approche des dispositifs en place permettant de faire bouger l’organisation.
Quand nous avons commencé à interroger des entreprises sur notre sujet, nous avons pris conscience de l’écart entre notre problématique, avec toutes les hypothèses qu’elle sous-tend quant aux liens entre la transformation de l’organisation et le développement du savoir-changer de ses collaborateurs, et les pratiques en place dans les organisations en matière de « conduite du changement ».
En effet, face à notre question : « Que mettent en place les entreprises auprès de leurs collaborateurs pour faire changer l’organisation ? », nos premiers interlocuteurs étaient interpellés par la question elle-même et nous répondaient assez rapidement : « pas grand-chose ».
Aussi, face à cette carence de matière pour notre partie empirique, il nous a semblé important de nous intéresser à des organisations ayant des convictions similaires à celles que nous avons pu nous forger au fur et à mesure de nos lectures académiques : des organisations convaincues de l’importance majeure de développer le savoir-changer de leurs collaborateurs afin d’accompagner la transformation de leur organisation.
Toutefois, le but de cette étude empirique n’est nullement d’identifier de bonnes pratiques qui pourraient être démultipliées. En effet, celles-ci ne peuvent être justes que dans un contexte et à un moment donné. Elles sont donc difficilement transférables de manière intrinsèque d’une organisation à une autre.
Pour répondre à cette thématique, nous présentons, dans une première partie, une revue de littérature. Dans un premier temps, elle explicite le concept du changement, les types de changement qui peuvent être rencontrés dans les organisations et les différents modèles de gestion du changement.
Dans un second temps, cette revue aborde la question du changement qui devient transformation. Et dans un dernier temps, nous abordons les capacités de transformations de l’organisation via la capacité des individus qui la composent à savoir-changer.
A l’issue de cette revue de littérature, nous avons conduit des entretiens semi-directifs auprès de personnes en charge ou à l’initiative du changement dans leur organisation afin de confronter les quelques éléments identifiés par la théorie et la réalité du terrain.
Enfin, la dernière partie répond à notre problématique sur ce qui est nécessaire à l’organisation d’un point de vue de l’individu pour la faire changer et faire en sorte que la transformation prenne greffe.
[…]
Notre questionnement de départ concernait notre expérience face au changement dans nos entreprises respectives et notre constat qui était de dire que finalement rien ne changeait au quotidien. L’étude que nous avons menée nous a permis de prendre du recul et de constater que le changement ou la transformation est un phénomène réel et qu’il est même devenu un véritable enjeu de survie pour de nombreuses organisations.
Devenir une entreprise apprenante, dans laquelle la confiance, la responsabilisation, les prises d’initiatives, le droit à l’erreur, etc. sont les valeurs quotidiennes, permet à chaque individu d’apprendre les uns des autres et ainsi à l’entreprise de se transformer au quotidien.
Nos intuitions émergentes au début de nos recherches étaient que le changement ou la transformation passent par le collectif et l’individu. Les entreprises que nous avons interrogées nous ont convaincues du bien-fondé de nos intuitions. Et elles nous ont données des clés pour la réussite d’une transformation.
Ces clés peuvent être résumées selon quatre variables de contingences adaptées du leadership et transposées à la transformation :
- Les caractéristiques Leader : en cas de transformation, le dirigeant doit incarner la stratégie de l’entreprise et la transformation en étant convaincu et en acceptant de faire confiance aux individus. Il doit être en mesure de se remettre en cause et de responsabiliser le collectif en lui laissant des marges de manoeuvre. Les messages transmis doivent être clairs et sans contradiction de quelle que manière que ce soit,
- Les caractéristiques Membres : le collectif a envie d’apprendre et de grandir, et pour cela il doit être en mesure d’expérimenter et oser. Cela va permettre de lever les résistances et d’embarquer le reste de l’organisation dans le mouvement engagé, - Les caractéristiques de Tâches et Situation : le changement est propre à l’organisation, il dépend de facteurs exogènes et endogènes. Le contexte de travail étant primordial, le collectif doit être mis en situation d’apprendre via des dispositifs lui permettant d’évoluer,
- Les caractéristiques Relation : les relations et les interactions entre les individus doivent évoluer via les changements de postures du collectif, et notamment le manager doit devenir un facilitateur qui va encourager ses collaborateurs à produire dans des conditions favorables et être plus dans une posture de bienveillance, de coach et de pilote.
L’entreprise doit être vigilante et prendre en compte le facteur temps : le temps business et le temps RH ne sont pas identiques. Le business requiert d’aller de plus en plus vite alors que l’évolution des comportements requiert davantage de temps. La question qui peut se poser maintenant : « comment parvenir à concilier le temps RH et le temps business ? » dans un monde où tout semble aller plus vite.

1 Étude théorique
1.1 Comment définir le changement ?
1.2 Le changement devient-il transformation ?
1.3 Comment passer de la gestion du changement à la gestion des capacités de changement ?
2 Étude empirique
2.1 Quel est l’ADN de ces organisations ?
2.2 Quels types d’entreprises avons-nous choisi d’observer ?
2.3 Pourquoi des entretiens semi-directifs ?
2.4 Quels sont les enseignements des entretiens menés ?
2.5 Quelle analyse des données ?
2.6 Vers une conscience accrue du rôle de l’individu dans la réussite des transformations
3 Comment réussir une transformation grâce aux individus ?
3.1 Vers un changement de paradigme
3.2 Vers un changement de posture des dirigeants
3.3 Vers une internalisation de la transformation
3.4 Vers l’expérimentation
3.5 Vers un écosystème apprenant
3.6 Les signaux d’une transformation qui prend forme