L’engouement actuel pour les « Soft Skills » des Managers, - concept anglo-saxon désignant tout à la fois les compétences comportementales, émotionnelles ou encore interpersonnelles - se traduit par une littérature abondante, notamment en gestion, par des travaux de recherche en management, et des méthodes de développement proposées aux organisations par les cabinets conseil.
Ce mouvement montre l’intérêt croissant pour l’humain dans l’entreprise, ébranlant le modèle rationnel, où la recherche de la performance, de l’efficacité, du rendement à court terme, amène à l’instrumentalisation de l’homme au travail, considéré comme une ressource parmi les autres. L’épuisement du modèle rationnel ouvre ainsi la voie à la reconnaissance d’autres perspectives de gestion pour l’organisation.
Pourtant l’intérêt pour les compétences interpersonnelles n’est pas nouveau, comme l’atteste le courant des Relations Humaines dans les années 30. Mais plusieurs éléments expliquent que le rationnel et l’objectivité de l’acteur au travail soient plus particulièrement remis en question dans les organisations aujourd’hui.
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Dans les organisations, l’impact des recherches en management sur le sujet, du lien supposé entre Soft Skills et performance de l’organisation, se traduit par la mise en place de référentiels de compétences spécifiques, ainsi que de programmes de formation de qualité inégale : il n’est qu’à voir les propositions qui fleurissent dans les catalogues autour de ce thème. Les entreprises semblent mesurer l’enjeu que représente la présence de ces compétences spécifiques en leur sein.
Néanmoins, étonnamment, la formation initiale des Managers semble quant à elle, continuer à privilégier l’aspect purement gestionnaire, alors que dans les organisations, les attentes envers les Managers, tant au niveau de leur rôle que de leurs compétences, ont réellement évolué, entraînant ainsi une mutation profonde de la fonction.
Les entreprises ont donc besoin de savoir de quelles compétences elles disposent ou manquent, afin de déployer leur stratégie, l’évaluation pouvant les y aider et ainsi favoriser leur développement. Et plus particulièrement l’évaluation de ces compétences « soft » dont la présence ou l’absence peut impacter leur performance.
C’est donc cette question de l’évaluation de ces compétences spécifiques dans leur complexité qui se pose ici. J.F. Chanlat (2005) parle de « dimensions oubliées » de l’être humain dans l’entreprise, où il faut plusieurs regards de différentes disciplines et théories pour espérer les appréhender dans leur globalité. Cela qui pose la question de savoir comment les entreprises font pour évaluer cette subjectivité, pour la rendre observable et évaluable.
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L’évaluation des compétences est inscrite plus que jamais dans l’actualité, tant de part les critiques qu’elle soulève dans son déploiement, que dans son rôle depilotage RH qu’elle est censée jouer dans l’organisation. Ce sujet est polémique et complexe. Et jusqu’ici l’évaluation des Soft Skills n’a pas encore été traitée.
Il nous semble particulièrement intéressant de nous intéresser plus précisément à la question de l’évaluation des Soft Skills des Managers de proximité : ou comment les entreprises tentent d’évaluer des compétences par définition difficiles à appréhender dans leur complexité, et pour une population particulièrement touchée par les mutations évoquées précédemment.
En effet, les Managers de proximité représentent une population clé de l’organisation. Ils sont soumis à de fortes pressions, tant de leurs équipes que de leur hiérarchie, ils sont en première ligne pour relayer les objectifs stratégiques et les transformer en objectifs opérationnels à atteindre auprès de leurs collaborateurs, pour gérer les conflits et aléas du quotidien, et ils n’ont un pouvoir que limité. Les compétences « soft » sont donc énormément sollicitées.
Nous avons ainsi fait le choix de nous intéresser à l’évaluation des compétences « soft » dans le cadre spécifique de la gestion de carrière des Managers de proximité, et non lors de leur recrutement ; et ce, pour mieux appréhender l’approche des entreprises, qui peuvent en faire un outil de pilotage RH, une simple mise en conformité avec la législation, ou encore une recherche de la normalité en affichant un intérêt pour ces compétences particulières sans les exploiter vraiment ensuite.
Ainsi, la question centrale de notre étude sera de vérifier comment les entreprises tentent, dans le cadre de l’évaluation de leurs Managers de proximité, de formaliser leurs Soft Skills, par essence difficilement saisissables, afin de les mettre au service de leur performance.
Pour cela, nous nous interrogerons plus particulièrement sur les dispositifs et outils utilisés par les entreprises pour tenter de codifier et rendre mesurables ces Soft Skills, sur le degré de formalisation de ces dispositifs d’évaluation, ainsi qu’aux rôles joués par les différentes parties prenantes de l’organisation dans leur choix.
La littérature étant particulièrement riche, nous avons choisi, dans la partie revue de littérature, de nous référer à différentes perspectives théoriques combinant ainsi l’approche gestionnaire et l’approche Sciences Sociales, afin d’avoir un regard le plus pertinent possible sur un sujet aussi complexe.
C’est pourquoi dans un premier temps, nous nous intéresserons aux mutations de la fonction du Manager de proximité, en nous appuyant principalement sur les travaux de référence de H.Mintzberg, et ceux du sociologue F. Mispelblom Beyer, afin d’avoir une vision plus précise du Manager d’aujourd’hui.
Dans un second temps, nous chercherons à voir comment l’évolution du rôle du Manager s’est traduite au niveau des organisations en termes de compétences attendues.
Nous nous baserons principalement sur le cadre théorique du modèle de la compétence de P.Zarifian pour définir la notion de compétence, sur la typologie des compétences managériales proposée par D.Cristol, et sur les différents travaux de recherche et théories qui ont amené à la reconnaissance des Soft Skills dans l’organisation : notamment la théorie des Intelligences multiples de H.Gardner, ou encore le modèle de l’Intelligence émotionnelle popularisé par D.Goleman.
Enfin, dans un troisième temps, nous nous réfèrerons principalement aux travaux de Aubret et Gilbert sur le processus de l’évaluation des compétences, et à ceux de C.Dejours dont l’approche critique et humaine de l’évaluation nous apportera un éclairage précieux.
Suite à la revue de littérature, nous exposerons notre méthodologie de recherche auprès de représentants des Ressources Humaines de 22 entreprises de taille, nationalité et secteur d’activité différents, avant d’exposer les résultats obtenus dans le cadre de notre enquête, et de les analyser sous la forme d’une discussion.

1ERE PARTIE - REVUE DE LITTERATURE
Chapitre 1- La fonction de Manager de proximité aujourd’hui
1°- Evolution historique de la fonction de Manager
2° - Définitions et typologie
3°- L’approche rationnelle par les activités et les rôles du Manager
4°- Les réalités subjectives du Manager
5°- Vers une rupture avec le modèle managérial classique
Chapitre 2- Les compétences du Manager de proximité : des compétences techniques aux Soft Skills
1°- La notion de compétence
2°- La logique compétences dans l’organisation : enjeux et limites
2.1 La dépendance à l’organisation
2.2 L’importance des négociations sur la compétence en entreprise
2.3 Compétence et stratégie
2.4 Les questions soulevées par la logique compétence
2.5 Une tentative de codification des compétences managériales
3°- Les Soft Skills des Managers : des compétences distinctives
3.1 Définition du concept de Soft Skills
3.2 Soft Skills et performance
3.2.1 Les travaux de recherche sur le sujet
3.2.2 La théorie des Intelligences Multiples d’Howard Gardner
3.2.3 La théorie de l’Intelligence Emotionnelle
3.3 Les Soft Skills : des compétences stratégiques ?
3.4 Des compétences en interaction
Chapitre 3- L’évaluation des compétences « soft » des Managers de proximité : enjeux et limites
1°- De l’importance d’évaluer les compétences
1.1 Evaluer, c’est reconnaître les compétences en situation
1.2 Les finalités de l’évaluation des compétences en GRH
2°- Evaluer les compétences : un processus
2.1 La phase de conception
2.2 La phase de mise en oeuvre ou l’acte d’évaluation
2.2.1 Les principaux outils d’évaluation des compétences des Managers
3°- Les limites de l’évaluation des compétences
3.1 Les risques à chaque étape du processus
3.2 Comment évaluer l’expérience subjective du travail ?
2EME PARTIE - CADRE METHODOLOGIQUE ET ANALYSE DES RESULTATS
Chapitre 1- Cadre méthodologique
1°- Hypothèses de recherche
2°- Choix méthodologiques
2.1 Détermination de l’échantillon d’entreprises pour l’enquête de terrain
2.2 Nature de la population interviewée
2.3 Choix de la méthode d’enquête
2.4 Élaboration du guide d’entretien
Chapitre 2 – Analyse des résultats
1°- Méthodologie d’analyse des résultats
2°- Quelle place pour les Soft Skills en entreprise ?
3°- Quelles pratiques d’évaluation des Soft Skills en entreprise ?
4°- Quels objectifs pour ces dispositifs d’évaluation ?
5°- Quel niveau de formalisation des dispositifs d’évaluation des Soft Skills ?
6°- Le rôle des parties prenantes dans le processus d’évaluation
7°- Quel traitement des données de l’évaluation des Soft Skills ?
8°- Quelles pratiques de développement des Soft Skills suite à l’évaluation ?
9°- Quelle reconnaissance des Soft Skills des Managers ?
10°- La promesse de développement des Soft Skills : quelle réalité dans les entreprises ?
11°- Quels impacts sur l’organisation ?
Chapitre 3 – Discussion
1°- La formalisation des Soft Skills : une vaine tentative de codification et de mesure de la singularité du Manager p80
2°- Le degré de formalisation du dispositif d’évaluation des Soft Skills : une contingence au contexte, à la culture et à la stratégie de l’entreprise
3°- Les parties prenantes de l’organisation : rôles et impacts dans le choix des dispositifs d’évaluation et de développement des compétences « soft »
3.1 Les Managers de proximité
3.2 Les supérieurs hiérarchiques
3.3 La Direction
3.4 Les cabinets de conseil
3.5 Les collaborateurs des Managers
3.6 Les organisations syndicales et les IRP
3.7 Les clients, les usagers et les fournisseurs
3.8 Les pairs
3.9 Les professionnels des Ressources Humaines