Facteur humain et réussite des fusions acquisitions : Quels rôle et contribution de la fonction RH ?

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Extraits et sommaire de ce document

Les fusions-acquisitions sont des opérations assez répandues et souvent privilégiées par les dirigeants qui y voient un mode de croissance et une perspective de création de valeur beaucoup plus rapide que ce que leur permettrait une croissance organique.
Ils réagissent ainsi à la pression exercée par les actionnaires dont la préoccupation est essentiellement l’amélioration de la performance globale de l’entreprise. La présence de plus en plus importante de fonds d’investissements privés au capital des entreprises n’est ainsi sans doute pas neutre dans cette orientation.
Par ailleurs, les effets de la mondialisation ont contraint les entreprises à trouver de nouvelles stratégies pour rester compétitives, prendre position sur de nouveaux marchés, pérenniser leurs activités, acquérir une taille critique, de nouvelles ressources ...
Alors que jusqu’à présent ces opérations émanaient le plus souvent d’entreprises issues de pays matures, un phénomène encore récent semble d’ailleurs apparaître. Ainsi, les investissements étrangers réalisés par des entreprises issues de pays émergents dans les économies matures du vieux continent, semblent prendre une ampleur nouvelle.
Quelque soit le secteur d’activité (même si les fusions acquisitions concernent majoritairement des secteurs traditionnels comme la sidérurgie, les télécommunications, ou l’énergie), les opérations de rapprochement sont devenues une expérience que les salariés connaîtront, pour la plupart, une à plusieurs fois dans leur vie professionnelle. Selon la revue Entreprise et Personnel « tout salarié de grand groupe Européen participe en moyenne à une fusion tous les trois ans »1.
Or, ces opérations s’accompagnent le plus souvent de changements organisationnels importants qui peuvent constituer une véritable épreuve pour les hommes et les femmes. Cette difficulté des organisations à appréhender le facteur humain serait, selon les différentes études conduites sur le sujet, à l’origine des nombreux échecs de ces opérations.
Selon F. Ceddaha cité par Bancel et Duval-Hamel (2008)2, « les grands cabinets de conseils en stratégie (Bain, BCG, McKinsey, etc.) concluent sur l’échec de 50 à 85 % des opérations de rapprochement qui ne permettraient pas d’atteindre les objectifs annoncés ».
Les nombreuses études qui ont cherché à expliquer les raisons de ces échecs évoquent une possible surévaluation des synergies attendues, une erreur stratégique, une insuffisante préparation, … et notamment une raison majeure qui serait donc induite par une mauvaise prise en compte de la dimension humaine.
Nous nous sommes ainsi interrogées sur l’impact de ce facteur humain dans la réussite d’une fusion acquisition : constitue-t-il un élément déterminant et stratégique pour assurer la réussite de l’opération ?
Alors que la littérature fournit un cadre précis sur la façon de mener à bien une fusion-acquisition, nous avons souhaité comprendre en quoi les pratiques des entreprises seraient susceptibles d’expliquer ce si faible taux de réussite.
Dans la mesure où la fonction RH est la première concernée par le facteur humain, nous avons orienté notre recherche sur les rôles et contributions de la fonction RH dans ces opérations.
Pour ce faire, nous avons tenté d’explorer les différentes dimensions induites dans les opérations de rapprochement à la fois sur un plan théorique, mais aussi un plan empirique à travers divers interviews de professionnels ayant eu une expérience dans ce domaine.
Après une approche générale du phénomène, nous avons consacré la deuxième partie de notre mémoire, à décrire, à travers une revue de la littérature, les rôles prescrits de la fonction RH, tout au long du processus de la fusion-acquisition. Nous avons considéré la fonction RH dans son acception large, englobant tous ceux dont la mission principale dans l’entreprise est de s’occuper de l’humain : les DRH d’une part et la ligne managériale de l’autre.
Dans la troisième partie, nous présentons l’analyse que nous avons réalisée sous forme d’une étude qualitative auprès de différentes parties prenantes à de telles opérations et les constats que nous avons pu en retirer. Un focus particulier y est fait sur les acquisitions de pays émergents pour tenter de cerner les spécificités qui pourraient y être attachées.
Enfin, nous terminons par une présentation des recommandations qui pourront, nous l’espérons, permettre une meilleure prise en compte du facteur humain par la fonction RH à l’occasion des fusions acquisitions, en vue de la réussite des opérations.
[…]
Les constats cités ci-dessus nous ont permis de décliner les questions suivantes :
- Sous quels angles la fonction RH participe-t-elle aux mouvements de rapprochement d’entreprises ?
- Quels sont les facteurs clefs de succès d’un rapprochement d’entreprises ?
- Dans quelle mesure les RH peuvent-ils faciliter ces opérations ?
- Les rapprochements d’entreprises modifient-ils les pratiques RH ?
- Quelle est la valeur ajoutée de la fonction RH dans les opérations de rapprochement d’entreprises ?
- Quel est le rôle perçu, le rôle réel et le rôle souhaitable de la fonction RH dans les opérations de rapprochement ?
- Les CODIR perçoivent-ils l’utilité de la fonction RH ?
- Le business model (mode d’organisation, de gestion des relations sociales…) des pays émergents est-il différent de celui des entreprises plus « matures»?
- Les pays émergents influent-ils sur la gestion d’opérations d’acquisitions actuellement menées en France ? Génèrent-ils de nouveaux défis ?
- Comment caractériser ces nouveaux modes de gestion ? Quels sont leurs points forts et leurs points faibles ?
- Comment s’adapter à cette nouvelle concurrence ?
Les réflexions conduites autour de ces questionnements nous ont permis de cerner une problématique formulée en ces termes : alors que les fusions acquisitions ne sont pas un phénomène récent, alors que les enjeux de ces opérations sont majeurs pour l’entreprise, alors que la littérature sur les rôles de la fonction RH est abondante, les analyses et notre étude terrain nous montrent une insuffisante prise en compte du facteur humain dans les fusions acquisitions.
Au vu de ce constat, nous nous sommes interrogées sur le rôle et la contribution de la fonction RH à la prise en compte du facteur humain au cours des différentes phases des opérations de fusion acquisition. Un focus particulier a été réalisé sur les fusions acquisitions des BRICS.

Partie 1 : Fusions acquisitions : approche du phénomène
1.1 Les types de fusions acquisitions
1.2 Historique et ampleur du phénomène
1.2.1 Historique
1.2.2 L’ampleur actuelle du phénomène des fusions
1.3 Les motivations et enjeux des fusions acquisitions
1.3.1 Les motivations de ces opérations à travers les résultats de l’enquête PwC 2011
1.3.2 Typologie des motivations des fusions acquisitions selon Meier et Schier (2009)
1.3.3 Les fusions acquisitions comme stratégie de reconfiguration de l’acquéreur et de la cible
1.4 Description générale du processus
1.5 Evaluation de la réussite d’une opération de fusion acquisition
1.5.1. L’évaluation basée sur des données financières
1.5.2. L’évaluation basée sur des données plus qualitatives
1.5.3. L’évaluation du capital humain et du capital social
Partie 2 : Rôle « prescrit » de la fonction RH
2.1 Les enjeux pour la fonction RH
2.2 Mission de la fonction RH
2.3 Conduite du changement
2.4 La phase de Due Diligence
2.5 La phase de transition
2.5.1 Gestion des conséquences de la reconfiguration, liées à l’emploi
2.5.2 L’harmonisation des systèmes, dispositifs, processus et équipes RH
2.5.3 La gestion des compétences
2.5.4 Le transfert des contrats de travail de l’entité absorbée
2.5.5 Les négociations collectives
2.5.6 La communication
2.6 Phase d’intégration
2.6.1. Le passage de relais aux managers pour la mise en oeuvre du projet
2.6.2. Introduction au rôle clé des managers lors de l’étape d’intégration
2.6.3. Les rôles et missions des managers intermédiaires dans la phase d’intégration
2.6.4. Le Day One et la phase de consolidation
Partie 3 : Constats sur l’insuffisante prise en compte du facteur humain
3.1 Notre échantillon
3.2 Présentation de nos constats
3.3 Les pays émergents
3.3.1 Les investissements étrangers en France
3.3.2. Stratégie de développement des entreprises françaises dans les BRIC
Partie 4 : Pistes pour une meilleure prise en compte de l’humain dans les fusions acquisitions
4.1 Créer et maintenir une dynamique managériale
4.1.1 La dimension personnelle du dirigeant et de l’équipe de Direction
4.1.2 Les cellules de pilotage et de soutien
4.1.3 Des spécificités à intégrer dans le plan de changement
4.1.4 La dynamique de communication
4.1.5 La résilience et l’agilité des organisations
4.2 Epauler la ligne managériale
4.2.1 Donner vie au changement
4.2.2 Intégrer les différences culturelles
4.2.3 Valoriser le « day-one »
4.3 Renforcer le pilotage RH
4.3.1 Mieux identifier les risques culturels de l’opération
4.3.2 Intégrer le management culturel dans le plan de changement
4.3.3 Mieux valoriser le capital humain
4.3.4 Capitaliser et gérer l’expérience des opérations de rapprochement
4.3.5 Réduire les freins par la sécurisation des parcours professionnels
4.3.6 Renforcer le leadership du DRH

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