Comment la DRH peut-elle être un acteur majeur de la compétitivité de l'entreprise ?

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Extraits et sommaire de ce document

La thématique qui est abordée ici concerne la place de la DRH en tant qu’acteur majeur dans la compétitivité et la différenciation de l’entreprise. Cette place existe-t-elle et, si oui, comment doit-elle émerger, par quels leviers dans sa propre organisation et dans l’entreprise la Direction des Ressources Humaines peut-elle prendre cette dimension ?
En effet dans la concurrence que se livrent les entreprises, la fonction Ressources Humaines a jusqu’ici été sous-employée. Son rôle se limite bien souvent à la gestion administrative du personnel et à l’exécution des plans de réduction d’effectifs.
Le poids des marchés (financiers, économiques) et les pressions internes, lui imposent des évolutions dont les théoriciens se font l’écho dans leurs publications, dans la presse spécialisée et dans les médias.
Or, la satisfaction des clients, des actionnaires, des salariés, repose sur un équilibre complexe et fragile. Dans cette optique la DRH est au coeur de cet équilibre car elle peut être associée à la stratégie et à sa déclinaison (satisfaction actionnaire, clients et des salariés) et en même temps être un acteur majeur de la contribution et de l'implication des salariés (par le biais de la politique de management des ressources humaines). Ceci explique le choix de la place de la DRH dans le sujet proposé.
Comment la littérature aborde le thème envisagé ?
Dans un premier temps un panoramique de la littérature existante a été effectué afin d’appréhender le point de vue des auteurs et spécialistes sur les actions contributrices de la DRH en matière de plus-value économique et sociétale. La théorie semble faire la part belle aux fonctionnels des Ressources Humaines pour lesquels un avenir de partenaire stratégique paraît acquis.
L’évolution des organisations et métiers RH ainsi que la mesure de la création de valeur par les professionnels RH dans l’entreprise, combinées à leur engagement marqué aux côtés des Dirigeants dans l’élaboration et la mise en oeuvre de la stratégie corporate, semblent être les piliers sur lesquels la profession pourra asseoir sa dimension d’acteur stratégique.
Derrière les concepts susmentionnés, quelle est la réalité ? L’horizon est-il si dégagé et les perspectives sont-elles si riantes pour les acteurs RH ?
Les interviews donnent un aperçu de ce qui se passe sur le champ opérationnel. Il est possible de dire que les variables en jeu sont multiples et elles génèrent une fragmentation de pratiques difficiles à maîtriser et à harmoniser. Elles permettent de mesurer l’écart entre le quotidien et les attentes.
Avant d’aborder le thème proposé, il est important de tenter de définir certains des termes sur lesquels se base la démarche. La compétitivité est définie comme l’ « état d’une entreprise capable d’affronter avec succès les concurrents grâce à la création d’avantages concurrentiels. » (HELFER, KALIKA, ORSONI).
Cette définition suggère une composante économique de premier ordre dans la conception et la mise en oeuvre de la stratégie car elle détermine la capacité de survie de l’entreprise elle-même. Toutes les variables sont étroitement liées à cet enjeu et doivent être maîtrisées afin d’assurer la rentabilité de l’activité. Cette maîtrise dépend également du niveau d’engagement de la DRH à soutenir cette ambition et de sa capacité à optimiser ses propres ressources.
La différenciation est définie comme « une stratégie consistant à rechercher un avantage compétitif autre que le prix. Elle permet de dégager des profits supérieurs à ceux de la moyenne du secteur d’activité. Dans sa dimension organisationnelle elle est la conséquence de la spécialisation du travail sur les plans du comportement des individus et de l’organisation des services. » (HELFER, KALIKA, ORSONI).
Ces deux dimensions sont explicatives de l'hypothèse arrêtée dans le cadre de la thématique. Il est possible d’influer sur les comportements des individus et sur les organisations afin d’en tirer des avantages concurrentiels, véritables facteurs clés de succès. Afin de remplir ce rôle, nous avons identifié trois étapes.
Une première étape vise à assurer l’efficience de la fonction RH dans ses principaux processus : paie, administration du personnel, stratégie pilotage et relations sociales, formation et recrutement. Elle doit s'organiser afin d'améliorer le niveau de ses services en travaillant ses processus (rationaliser et optimiser) et repenser son modèle d'organisation (externaliser ou mutualiser, développer des services et construire son équipe).
Puis une seconde étape, place la DRH en tant qu’acteur de la déclinaison de la stratégie. Les leviers majeurs identifiés pour la mettre en oeuvre sont multiples et ont donné lieu à une étude spécifique. Les impératifs comme le développement de la ligne managériale, l’adhésion ou l’implication des salariés sont des instruments efficaces au service de cette ambition.
Enfin une troisième étape, permet à la DRH de se positionner comme un véritable partenaire de la Direction Générale dans la réflexion stratégique de l’entreprise en y intégrant le facteur humain et en préparant celle-ci à affronter ses futurs défis.

I. 1ère étape : assurer l'efficience de la fonction RH
A. Adapter la fonction RH : une réalité déjà ancienne
B. Améliorer les processus RH
1. Rationaliser les processus
2. Mettre les TIC au service des processus
C. Repenser l'organisation RH
1. Développer les services
2. Mutualiser
3. Externaliser
4. Construire l'équipe RH
II. 2ème étape : décliner et mettre en oeuvre la stratégie
A. Traduire la stratégie pour faire adhérer
1. Choisir le bon moment
2. Communiquer sans relâche
3. Assurer la crédibilité de la vision
4. Aligner les processus RH
5. Mesurer l'appropriation du message
B. Incarner et diffuser la culture d'entreprise
1. S’approprier la culture et l’incarner
2. Diffuser la culture
3. Communiquer autour de la culture
C. Développer la ligne managériale
1. Développer le rôle du manager dans la gestion de la performance
2. Augmenter la reconnaissance au travail
3. Doter les managers d’outils RH
D. Favoriser la gestion des talents
1. Recruter
2. Evaluer le salarié
E. Optimiser le mode d'évaluation et de rémunération
1. Envisager la question de l’évaluation
2. Optimiser les formes de rémunération
3. Choisir les systèmes de rémunération : composition et structure
4. Mettre en oeuvre l’individualisation de la rémunération
F. Piloter la politique RH
1. Mettre en place un système de pilotage
2. Elaborer un balenced scorecard
G. Mesurer les impacts de la politique RH sur la création de valeur
1. Evaluer le capital humain
2. Intégrer l’évaluation théorique du capital humain
3. Prendre en compte les risques et limites
III. 3ème étape : être acteur de la stratégie et préparer l'entreprise aux défis de demain
A. Intégrer le facteur humain dans la stratégie de l'entreprise
1. Prendre en compte les compétences et les ressources
2. Intégrer une démarche prospective des emplois
3. Concevoir une politique sociale équilibrée
B. Stimuler la contribution des collaborateurs dans la stratégie
1. Réaliser un double objectif
2. S'appuyer sur quatre principes d'action
C. Promouvoir l'importance d'une vision stratégique partagée par les collaborateurs
1. Se servir de la vision comme un levier de mobilisation
2. Bâtir une vision stimulante
D. Assurer une aptitude au changement
1. Changer de l'intérieur
2. S'appuyer sur des acteurs clés
3. Développer un vivier de champions du changement
4. Orienter et soutenir les champions du changement
E. Favoriser la pérennité de l'entreprise
1. Centrer la RSE sur les ressources humaines
2. Décliner la RSE dans la politique RH

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