S’intéresser à un concept aussi étudié et débattu que celui de l’engagement a de quoi poser question : qu’a-t-on encore à apprendre de cette notion, et surtout, quelle place lui donner dans la pratique des entreprises ? C’est précisément de ces deux questions que nous sommes partis pour ouvrir notre réflexion, non pas directement sur l’engagement et son champ conceptuel, mais sur la manière dont les organisations l’appréhendent, chacune à leur manière – comme levier de performance ou de communication, ciment d’un collectif ou simple valeur affichée, ressource durable ou consomptible – et l’utilisent dans une finalité précise, en lien avec les besoins et les objectifs de l’entreprise.
Envisagée sous cet angle pratique, la réflexion nous est apparue d’autant plus intéressante à mener qu’elle s’inscrit de fait dans un contexte économique marqué depuis les dernières années par une réelle évolution des modèles, impactant le fonctionnement des entreprises et le comportement des individus qui les composent.
Ainsi posée, la question de l’engagement nous a paru pouvoir être traitée sous un prisme différent, à travers la manière dont les organisations font, dans leur réalité quotidienne, vivre ce sujet en leur sein, lui donnent un contenu, une évaluation, ou une traduction opérationnelle ; en d’autres termes, à travers son pilotage.
Mais qu’est-ce que le pilotage, et plus spécifiquement le pilotage de l’engagement ? Concrètement, si l’engagement fait l’objet de nombreuses définitions ou tentatives de conceptualisation1, son pilotage est quant à lui rarement explicité, tant au sein de la recherche que dans les entreprises. Nous pouvons cependant commencer par réaliser un certain nombre de constats pour mieux en apprécier la teneur.
En premier lieu, il semble juste de considérer le pilotage de l’engagement comme un sujet central pour les organisations, et ce, même si ces dernières n’en ont pas toujours conscience. Si l’engagement peut être un facteur de performance (ce que reconnaissent un grand nombre d’entre elles), alors la qualité de son pilotage est purement et simplement déterminante pour l’organisation et l’atteinte de ses objectifs.
En deuxième lieu, ce sujet semble par nature impliquer une réelle diversité de pratiques, liée aux différents types d’organisations, de conceptions et d’enjeux qui les sous-tendent. En cela, le pilotage de l’engagement est par nature contingent, et ne saurait se traduire par une solution idéale.
En troisième et dernier lieu, le pilotage permet d’aborder la notion d’engagement d’une façon résolument pratique, en se focalisant sur les techniques de mesure et d’action corrective. Et ces deux aspects sont déterminants pour mieux cerner le périmètre de la notion de pilotage, et à travers lui, sa définition.
Ainsi, en pratique, et comme nous ont permis de le constater nos premiers entretiens exploratoires, le pilotage renvoie à trois conceptions possibles entre mesure et action :
- D’une part, une conception centrée sur la mesure et l’exploitation d’indicateurs permettant d’extraire l’information nécessaire à la prise de décisions ;
- D’autre part, une approche centrée sur l’action et la conduite de la transformation vers la cible à atteindre ;
- De troisième et dernière part, une conception globale, intégrant mesure et action sur les leviers disponibles et pertinents, dans la finalité d’atteindre les objectifs fixés.
Si ces trois tendances se rencontrent en pratique, la troisième nous est apparue plus en phase avec les besoins des organisations, plus proche d’une certaine logique du pilotage social2 (dans lequel nous intégrerons le pilotage de l’engagement), et du reste plus cohérente avec les pratiques observées.
Forts de ce constat, nous avons inscrit notre réflexion sur le pilotage de l’engagement dans une conception large, à la fois stratégique et opérationnelle, par laquelle l’entreprise se donne les moyens :
1. d’évaluer la situation initiale et donc de mieux définir les objectifs recherchés ;
2. de prendre les décisions nécessaires, en termes de cibles à atteindre, et d’agir en conscience sur les bons leviers pour atteindre ces objectifs ;
3. d’apprécier les progressions et évolutions de la situation, ainsi que les écarts subsistant par rapport aux cibles visées ;
4. de déterminer quand les objectifs sont atteints.
Sur la base de ces constats, nous avons donc, entre mesure et action, cherché à analyser et comprendre comment les organisations pilotent l’engagement de leurs collaborateurs.
Dans ce cadre, nous avons pu découvrir, au sein des entreprises, l’existence de pratiques très diverses, donnant au pilotage de l’engagement une dimension et des résultats parfois très différents.
Si, à travers cette vision pratique, notre souhait était de donner corps à l’application de la notion d’engagement en entreprise, nous ne pouvions pour autant nous couper totalement de la recherche, qui a ces 40 dernières années contribué d’une manière remarquable au développement de ce concept.
L’idée d’une démarche comparative entre la recherche et la pratique des organisations s’est de ce fait imposée à nous avec une certaine évidence, et ce, pour chacune des phases du pilotage de l’engagement.
Ainsi, il nous a semblé intéressant, dans le cadre de notre étude, d’analyser successivement les dispositifs de mesure et d’action sur les leviers de l’engagement, à travers le double prisme de la recherche et des organisations, afin de montrer en quoi leurs approches divergent ou convergent.
Au-delà de chacun de ces points pris isolément, nous avons mis en évidence les apports de la pratique, notamment à travers l’identification de tendances de pilotage et des facteurs clés de succès de ce genre de démarche en entreprise.

1. Première partie : présentation de la méthodologie
1.1. Généalogie du projet
1.1.1. Constitution du groupe
1.1.2. Difficultés rencontrées
1.2. Volonté de mettre en évidence des tendances à travers la pratique des entreprises
1.3. La démarche méthodologique
1.3.1. La méthodologie adoptée
1.3.2. Les limites méthodologiques et difficultés rencontrées
1.3.3. L’analyse des entretiens
1.4. Présentation des répondants
2. Deuxième partie : le concept d’engagement
2.1. Le concept d’engagement dans la recherche
2.1.1. Définition de l’engagement
2.1.2. Engagement, motivation et satisfaction
2.1.3. Retour sur les principaux courants de la recherche
2.1.4. Les résultantes de l’engagement des salariés
2.1.4.1. Le retrait
2.1.4.2. Les comportements productifs
2.1.4.3. Le stress et le bien-être des salariés
2.2. Définition de l’engagement au sein des organisations
2.2.1. Qu’est-ce que l’engagement pour les cabinets spécialisés ?
2.2.2. Qu’est-ce que l’engagement pour les professionnels des RH au sein des organisations ?
2.3. Concept de l’engagement dans la recherche et signification pour les entreprises : divergences et convergences
3. Troisième partie : analyse comparative de la mesure de l’engagement
3.1. Présentation du concept de mesure
3.1.1. Définition et conception de la mesure
3.1.2. Intérêts et limites de la mesure
3.2. La mesure de l’engagement dans la recherche
3.2.1. Finalités de la mesure de l’engagement dans la recherche
3.2.2. Objet de la mesure de l’engagement dans la recherche
3.2.3. Les méthodes de mesure de l’engagement dans la recherche
3.3. La mesure de l’engagement au sein des entreprises
3.3.1. Typologie de la mesure de l’engagement dans les entreprises
3.3.1.1. La mesure formalisée de l’engagement
3.3.1.2. La mesure informelle de l’engagement
3.3.2. Avantages et limites des différents types de mesure de l’engagement
3.3.2.1. Les avantages et limites des dispositifs de mesure formalisée de l’engagement
3.3.2.2. Les avantages et limites des dispositifs de mesure informelle de l’engagement
3.4. La mesure de l’engagement dans la recherche et la pratique des entreprises : convergences et différences
3.4.1. Convergences entre la recherche et la pratique
3.4.2. Différences entre la recherche et la pratique
4. Quatrième partie : analyse comparative des leviers de l’engagement
4.1. Les leviers de l’engagement dans la recherche
4.1.1. Les caractéristiques de travail
4.1.2. Les leviers liés au supérieur hiérarchique
4.1.3. Les leviers liés à l’organisation
4.2. Les leviers de l’engagement dans les entreprises
4.3. Les leviers définis dans la recherche et pratiques des entreprises : convergences et différences
5. Cinquième partie : enseignements de la pratique en matière de pilotage de l’engagement
5.1. Tendances du pilotage au sein des organisations
5.1.1. Le pilotage instrumental (important degré de formalisation et faible degré de proximité)
5.1.2. Le pilotage naturel (degré de formalisation moyen et degré de proximité moyen)
5.1.3. Le pilotage intuitif (faible degré de formalisation et important degré de proximité)
5.1.4. Le pilotage humaniste (degré de formalisation élevé et degré de proximité maximum)
5.2. Validation des hypothèses émises sur le pilotage de l’engagement
5.3. Les facteurs clés de succès du pilotage de l’engagement