Notre réflexion sur le dialogue social s’inscrit dans un contexte économique marqué par une faible croissance et une crise de l’emploi, et dans le contexte d’une démarche de modernisation et d’évolution du dialogue social en France, engagée depuis une quinzaine d’années.
Plus récemment, les négociations autour du pacte de compétitivité, la réforme de la formation professionnelle, la modification de seuils sociaux au sein des entreprises, la formation et la reconnaissance du parcours syndical sont autant de thèmes fondamentaux, au coeur de l’actualité de cette modernisation du dialogue social. De nombreuses questions restent toutefois encore en suspens sur l’efficacité de notre dialogue social en France.
Dans son rapport de 2013, l’Institut de l’Entreprise met ainsi l’accent sur le constat suivant : la mauvaise qualité des relations sociales, le manque d’autonomie des acteurs et leur faible capacité à formuler des compromis expliquent en partie la difficulté de la France à se réformer pour répondre au contexte économique.
Trop souvent abordé comme une contrainte légale, le dialogue social s’en trouve réduit aux procédures d’information, de consultation, et de négociation. Il se transforme alors en un exercice formel qui se limite à respecter les obligations légales. La confiance n’y a pas sa place, les échanges évoluent dans le cadre d’un « jeu d’acteurs » qui donne trop souvent lieu à la confrontation.
Les analyses portant sur la qualité du dialogue social en France aboutissent globalement toutes à un constat identique, partagé par les différents interlocuteurs que nous avons rencontrés dans le cadre de ce mémoire.
Le dialogue social est vivant en France, notamment dans les entreprises, mais celui-ci est loin d’être optimal. Certains de nos interlocuteurs le qualifient même de « pauvre » au regard des pratiques de quelques voisins européens.
Le dialogue social est à la fois présenté comme outil du progrès économique et social, si l’on se positionne sur ses fonctions, mais aussitôt dénoncé comme frein à ce même progrès économique et social si l’on se concentre sur ses limites.
En dépit des avancées régulièrement opérées au travers des réformes successivement engagées, les limites du dialogue social « à la française » continuent d’être décriées. Dans un contexte d’économie mondialisée sur fond de crise économique, ces limites pèsent sur la performance des entreprises françaises.
Ce constat semble aujourd’hui faire l’objet d’une véritable prise de conscience : le dialogue ne peut être un but en soi, il doit être abordé du point de vue de la performance de l’entreprise. Dès lors, comment parvenir à transformer en profondeur des pratiques en matière de dialogue social qui reposent sur une dimension culturelle et sociologique forte ?
Un certain nombre d’acteurs, dont font partie les entreprises, ont pourtant compris et depuis longtemps déjà, que le dialogue social pouvait être un levier de mobilisation du corps social autour du déploiement de la stratégie de l’entreprise et donc un des facteurs de la performance.
De fait, certaines entreprises élaborent et déploient déjà des dispositifs au service d’un dialogue social constructif basé sur des objectifs de long terme. Ceux qui ont participé à leur conception, soit en tant que Directeur des Ressources Humaines, Directeur des Relations Sociales ou Conseil de l’entreprise, nous parlent de coopération, de confiance, de dialogue social « loyal et efficace », de stratégie sociale.
Au travers de leur expérience, nous avons cherché à expliquer les notions théoriques qui sous-tendent ces dispositifs et à identifier les leviers mis en oeuvre pour construire un dialogue social qui sort des simples postures de jeu d'acteurs pour s’ancrer dans une démarche stratégique.
Dans le cadre de notre étude, nous analyserons l’approche conflictuelle des relations sociales françaises et tenterons d’expliquer la place centrale des émotions dans cette approche. Nous montrerons que la méfiance gouverne les rapports entre les parties prenantes au point de laisser la place à un conflit relationnel ouvert. Nous expliquerons ce phénomène en retraçant l’histoire et la culture française, et notamment en développant l’histoire du syndicalisme, la crise de légitimité auquel il doit faire face, le rôle de l’interventionnisme de l’Etat et la conception particulière du pouvoir en France.
Au-delà des réformes institutionnelles que nous évoquerons ponctuellement tout au long de notre travail comme outil de modernisation du dialogue social, nous nous intéresserons au rétablissement de la confiance dans les entreprises.
Le problème français étant, selon notre thèse, fondamentalement relationnel, nous montrerons que de nombreux leviers peuvent être mis en oeuvre dans les entreprises pour faire évoluer la conception du dialogue social.
Notre recherche empirique nous permettra ainsi de mettre en évidence les leviers clés de la confiance et de la coopération : le cadre légal, la reconnaissance mutuelle, la représentativité et la légitimité des acteurs, leur formation, ainsi que l’esprit de transparence et de partage. Ces leviers sont le socle fondateur du dialogue social performant mais doivent s’accompagner d’une démarche stratégique du dialogue social que nous détaillerons.

1 PREAMBULE : LE DIALOGUE SOCIAL, UN ESPACE DE JEU MULTIDIMENSIONNEL
1.1 UNE DEFINITION POLYSEMIQUE
1.1.1 Définition du dialogue social selon l’OIT
1.1.2 D’autres approches
1.1.2.1 La définition européenne
1.1.2.2 Définition sur la base d’une approche étymologique
1.1.3 Le dialogue social, un ensemble de composantes
1.2 LE CADRE D’INTERVENTION DU DIALOGUE SOCIAL
1.2.1 Secteur public et secteur privé
1.2.2 Les différents niveaux du dialogue social dans le secteur privé
1.2.2.1 Le niveau institutionnel
1.2.2.2 Le niveau entreprise
1.2.3 Les acteurs du dialogue social en entreprise
1.2.4 Les modalités du dialogue social en entreprise, formelles et informelles
1.2.4.1 L’information
1.2.4.2 La concertation
1.2.4.3 La négociation collective
1.3 LES FONCTIONS DU DIALOGUE SOCIAL
1.3.1 Un levier de régulation sociale
1.3.2 Un levier d’adhésion au projet collectif de l’entreprise
1.3.3 Un levier d’agilité pour l’entreprise
2 LE DIALOGUE SOCIAL « A LA FRANÇAISE » : UNE SPIRALE DE LA MEFIANCE PROPICE AU JEU D’ACTEURS
2.1 LA SPECIFICITE DU DIALOGUE SOCIAL FRANÇAIS : LA MEFIANCE ET LE CONFLIT RELATIONNEL
2.1.1 Définition du conflit relationnel et place de la méfiance
2.1.2 Le processus conflictuel
2.1.2.2 Les effets relationnels
2.2 UN CONTEXTE HISTORIQUE ET CULTUREL A L’ORIGINE DE LA CONFLICTUALITE RELATIONNELLE DU DIALOGUE SOCIAL FRANÇAIS
2.2.1 Les causes liées aux acteurs syndicaux
2.2.1.1 La culture d’opposition des acteurs syndicaux
2.2.1.2 La crise contemporaine de la légitimité des acteurs syndicaux, facteur favorable à la conflictualité relationnelle
2.2.1.3 L’interventionnisme de l’Etat
2.2.2 La culture managériale française
2.3 LES RISQUES POUR L’ENTREPRISE D’UN DIALOGUE SOCIAL FONDE SUR LA MEFIANCE ET LE CONFLIT RELATIONNEL
2.3.1 La résistance au changement
2.3.2 Le risque de désengagement du corps social
2.3.3 La judiciarisation croissante des rapports sociaux
2.3.4 Des conflits coûteux, politisés et fortement relayés par les médias
2.3.4.1 Effets économiques
2.3.4.2 Le risque d’image
2.3.5 La médiatisation du fait socio-économique en général
3 VERS UNE STRATEGIE DU DIALOGUE SOCIAL AU SERVICE DE LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE
3.1 METHODOLOGIE DE NOTRE RECHERCHE EMPIRIQUE
3.2 CONFIANCE ET COOPERATION : LES CONDITIONS D’UN DIALOGUE SOCIAL PERFORMANT
3.2.1 Le concept de la confiance
3.2.2 Enjeux et fonctions de la confiance
3.3 LES LEVIERS DE LA CONFIANCE EN ENTREPRISE
3.3.1 Le levier de la reconnaissance
3.3.2 Le levier de la transparence
3.3.3 Le levier de la légitimité
3.3.4 Le levier de l’accompagnement par le développement professionnel des acteurs du dialogue social
3.4 DEVELOPPER UNE VISION STRATEGIQUE DU DIALOGUE SOCIAL : NOS RECOMMANDATIONS
3.4.1 Associer le dialogue social à la mise en oeuvre des orientations stratégiques
3.4.1.1 La démarche stratégique de la Direction dans la construction du dialogue social
3.4.1.2 La démarche stratégique des acteurs syndicaux dans la construction du dialogue social
3.4.2 Fonder le dialogue social sur des valeurs fortes
3.4.2.1 Un dialogue social participatif
3.4.2.2 Un dialogue social innovant
3.4.2.3 Un dialogue social performant
3.4.2.3.1 Les outils de mesure administrés par la Direction
3.4.2.3.2 Les outils de mesure administrés par les acteurs syndicaux
3.4.2.3.3 La conclusion d’accords à durée déterminée