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Comment développer l’employabilité de ses collaborateurs ?
 
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• Type de document : Mémoire/PFE
• Nombre de pages : 109
• Format : .Pdf
• Taille du fichier : 3.72 MB
Extraits et sommaire de ce document
« La capacité à acquérir un nouveau savoir vaudra plus que le savoir déjà appris ». C’est le message que délivre le rapport de l’Institut pour le Futur et Dell en 20171, selon lequel, 85% des métiers de 2030 n’existeraient pas encore et près de 50% des heures travaillées en France concerneraient des activités qu’il est possible d’automatiser à terme. De son côté, l’OCDE estime qu’une compétence technique aurait désormais une durée de vie de 2 ans, alors qu’elle durait 20 ans dans les années 1970.
La forte évolution d’une partie des métiers va accélérer l’obsolescence des compétences, notamment techniques, dans les années à venir. Le rythme est si élevé que les programmes d’enseignement ne parviennent pas à répondre de manière adaptée aux évolutions du marché du travail, ce qui entraîne une véritable pénurie des compétences, pouvant constituer un frein dans le développement des organisations.
Face à ces évolutions, les organisations doivent faire face à plusieurs enjeux : le développement de leur attractivité dans une situation de pénurie de main d’oeuvre sur certains postes, le maintien des compétences des salariés et leur motivation jusqu’à leur départ à la retraite et la prévention de la perte de compétences et de savoir-faire éventuels au moment des départs ; autant d’éléments indispensables pour assurer leur compétitivité et leur pérennité.
Par ailleurs, la crise sanitaire actuelle illustre particulièrement bien la question de l’adaptabilité nécessaire des organisations et des individus face aux situations exceptionnelles. L’histoire nous rappelle que la question de l’employabilité ressurgit dès lors qu’une période de ralentissement économique, issue d’une crise, provoque des conséquences économiques et sociales.
Lors de crises systémiques et sanitaires, l’adaptation des modèles organisationnels face à l’imprévisible apparaît comme déterminant pour permettre le recyclage et l’adaptation permanente des ressources humaines.
La Dares et l’Insee, dans leur scénario le plus sombre, estiment la baisse du PIB à 11% en 2020, ce qui conduirait à la perte d’un million d’emplois et un taux de chômage de 12% de la population active, contre 8,1% en 2019.
Les individus vont devoir s’adapter à de nouveaux savoir-faire et apprendre en même temps que leur environnement et leur métier évoluent. Cet environnement très mouvant, fait de nombreuses incertitudes pour l’avenir, provoque une évolution non négligeable dans les relations de travail. En effet, l’organisation ne peut plus garantir la sécurité de l’emploi à ses collaborateurs. En revanche, elle a un rôle à jouer pour permettre à chacun de développer son employabilité, à l’interne comme à l’externe.
La promesse d’employabilité incite alors l’individu à développer ses compétences afin qu’elles restent en adéquation, non seulement avec les besoins de son employeur, mais également avec les évolutions du marché du travail, ce qui lui permet, le cas échéant, de retrouver un travail s’il venait à perdre le sien. Le développement de l’employabilité répond donc à la fois aux intérêts de l’individu, qui entretient sa valeur sur le marché du travail, et aux intérêts de l’organisation, dans la mesure où cela participe à la performance du collectif.
Dans ce contexte, le concept d’employabilité nous apparaît comme un enjeu stratégique, aussi bien pour l’Etat, l’individu et l’employeur car ils interagissent tous les trois sur le sujet pour défendre leurs propres intérêts.
Nous avons fait le choix de concentrer notre travail sur l’employeur car il est indispensable que toute organisation propose aux individus qui la composent un environnement et des conditions favorables à l’apprentissage afin de donner envie aux individus d’apprendre à apprendre de manière permanente. L’objet de notre étude est donc de présenter comment développer l’employabilité de ses collaborateurs.
Dans cette optique, nous recensons les dispositifs pouvant être mis en oeuvre par les organisations. Toutefois, il ne nous est pas possible de réaliser un suivi de l’utilisation de ces dispositifs à moyen et long terme. De même, nous n’étudierons pas en détail le lien qui existe entre l’employabilité des collaborateurs et la performance de l’organisation.
Notre première partie est consacrée à la revue littéraire, qui porte sur la définition du concept d’employabilité et le cadre dans lequel il intervient, l’articulation qui s’opère entre les différents acteurs et les dispositifs identifiés par les auteurs comme pouvant être utilisés par les organisations.
Dans notre deuxième partie, nous observons comment le développement de l’employabilité est mis en oeuvre très concrètement sur le terrain, en nous appuyant sur des entretiens qualitatifs avec des acteurs aux profils variés, issus d’organisations très diverses. Nous en profitons pour présenter la méthodologie d’investigation sur laquelle nous nous sommes appuyées pour extraire de nombreux enseignements lors de ces rencontres très enrichissantes.
La troisième partie nous amène à confronter les enseignements de la littérature avec nos observations sur le terrain, ce qui nous permet de vérifier comment les outils étudiés par les auteurs sont utilisés au sein des organisations.
Enfin, dans la quatrième partie, nous présentons nos recommandations relatives aux dispositifs à déployer par une organisation afin de développer l’employabilité de ses collaborateurs. Il est important de noter que le type organisationnel a un impact déterminant dans le choix des dispositifs à mettre en place et dans la manière de les utiliser.
Notre intention est d’apporter aux équipes ressources humaines, aux managers et à tout autre acteur attentif au sujet, notre éclairage sur les dispositifs qui nous semblent les plus adaptés à chaque type d’organisation afin de leur faire gagner un temps précieux et leur éviter quelques écueils.

1. REVUE DE LITTERATURE
1.1 L’employabilité : un concept qui évolue
1.1.1 Un concept plus que centenaire
1.1.2 Évolution du contrat psychologique au bénéfice de l’employabilité
1.1.3 S’agit-il d’emploi ou de travail, de carrière ou de parcours professionnel ?
1.1.4 Les compétences les plus favorables au développement de l’employabilité
1.2 Diversité des acteurs
1.2.1 L’Etat : facilitateur du développement de l’employabilité
1.2.2 L’employeur : co-constructeur de l’employabilité de ses collaborateurs
1.2.3 L’individu : acteur principal de son employabilité
1.3 Le terreau de l’employabilité
1.3.1 Les pratiques RH
1.3.2 Les pratiques opérationnelles
1.3.3 Vers une pérennisation des compétences
1.4 Le contexte organisationnel
2. METHODOLOGIE DE RECHERCHE ET D’ANALYSE DES DONNEES
2.1 Méthodologie de recherche
2.1.1 Nos choix méthodologiques
2.1.2 L’élaboration du guide d’entretien
2.1.3 Échantillonnage des organisations interviewées
2.1.4 Limites méthodologiques
2.2 Méthodologie d’analyse des données qualitatives
2.2.1 Les grilles d’analyse développées et/ou exploitées
2.2.2 Résultats chiffrés des données collectées par code de 1er et 2ème ordre
3. L’EMPLOYABILITE A L’EPREUVE DU TERRAIN
3.1 Comment le terrain s’empare-t-il de la notion d’employabilité ?
3.2 Quelles sont les pratiques mises en oeuvre ?
3.2.1 Impact des dispositifs RH
3.2.2 Impact des pratiques opérationnelles
4. CONSEILS POUR DEVELOPPER L’EMPLOYABILITE DE VOS COLLABORATEURS
4.1 Conseils pour une Organisation Entrepreneuriale
4.2 Conseils pour une Organisation Mécaniste
4.3 Conseils pour une Organisation Adhocratique
4.4 Conseils pour une Organisation Professionnelle
4.5 Conseils pour une Organisation Missionnaire
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