Comment identifier, attirer et fidéliser les talents ?

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Extraits et sommaire de ce document

Constamment questionnée par l'actualité économique et sociale et par les grandes mutations auxquelles elle est confrontée, la fonction ressources humaines est en pleine transformation. La mondialisation des économies et des entreprises a un fort impact sur les modes de gestion des ressources humaines.
Dans une étude faite par CSC Liaisons sociales1, il est établi que les missions prioritaires de la fonction RH s’expriment par l’accompagnement des transformations de l’entreprise, qu’il s’agisse de réorganisations opérationnelles (pour 60% des DRH), de l’amélioration de l’implication de la hiérarchie et des collaborateurs dans la gestion RH (55%), ou de l’amélioration de la gestion des compétences clés (40%).
Les mutations organisationnelles et du travail introduisent de nouvelles logiques fondées sur une approche « compétence ». Ces transformations, associées à l’avancée des nouvelles techniques d’information et de communication, et à l’évolution des facteurs démographiques et socio-économiques dans le monde engendrent la nécessité de s’interroger sur les moyens que peut mettre en oeuvre la gestion des ressources humaines.
Par ailleurs, avec l'élargissement du champ de la concurrence mondiale, il devient nécessaire de mener une réflexion permanente sur la façon dont la fonction des ressources humaines peut accompagner au mieux le rythme rapide de la mondialisation des affaires, si elle veut occuper une place stratégique dans les organisations.
De fait, pour prospérer dans l'environnement concurrentiel mondial, les entreprises adoptent des politiques d'intégration et de coordination régionale et mondiale. Dans le même temps, elles doivent faire preuve de réactivité, de souplesse et de rapidité au niveau local. Elles peuvent aussi tenter d'encourager l'apprentissage en stimulant la créativité, l'innovation et la libre circulation des idées à travers les frontières.
Mais elles ont aussi besoin d'une approche méthodique et rigoureuse d'amélioration continue des coûts et de la qualité. Pour réussir face à la concurrence internationale, elles doivent allier un climat organisationnel ouvert et autonome à une culture concurrentielle extrêmement précise.
[…]
Historiquement, les années soixante dix ont vu s’accélérer le développement international des entreprises. Leur développement peut s’expliquer par de nombreux facteurs : la mondialisation et son expression contemporaine qui se traduit par la libéralisation, la privatisation et la dérégulation des marchés nationaux.
Elle s'appuie sur l'accélération du progrès technique, notamment par la diffusion des nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTICs). Celles-ci compriment le temps et l'espace ; elles relativisent la notion de frontière politique et donnent naissance à une «nouvelle» économie.
La mondialisation a eu pour conséquences l’apparition de grandes structures productives, organisées en divisions de plus en plus indépendantes qui ont modifié les schémas organisationnels (prédominance des rôles de coordination, délégation engendrant notamment, une augmentation du niveau de formation des salariés). C’est à cette période qu’on s’est intéressé aux problèmes de contrôle et des relations entre maison mère et filiales en mettant l’accent sur les contraintes financières et organisationnelles.
Nous étudierons dans une première partie les déclencheurs, les modes et les stades de l’internationalisation afin d’en dégager leurs implications en matière d’organisation.
[…]
Par ailleurs, confrontées à l’internationalisation, les fonctions classiques de l’entreprise se complexifient et doivent prendre en compte de nouvelles variables décisionnelles et de gestion. La fonction Ressources Humaines n'échappe pas à la règle. Selon Michael Porter, l’avantage concurrentiel résiderait dans des activités stratégiques que les concurrents auraient du mal à copier ou à imiter facilement.
Les sources traditionnelles d’avantage concurrentiel sont soit des coûts bas, soit la différenciation par la valeur intrinsèque du produit, mais peuvent aussi être dans une mise au point de management et de gestion adaptée à la stratégie.
Longtemps focalisée sur les problèmes et les enjeux de l’expatriation, la Gestion internationale des ressources humaines (GIRH) sort peu à peu, de son rôle technique, juridique et fiscal pour développer et assurer une dimension stratégique, et contribuer à l’avantage concurrentiel de l’entreprise dans le champ international.
Une telle gestion des ressources humaines doit s’appuyer sur ce que l’on appelle en anglais « employee value » proposition pour que l’entreprise soit considérée comme un employeur de premier choix (employer of choice).
Après avoir décrit les modèles d’organisation des firmes à l’international, nous étudierons les enjeux qu’ils génèrent sur la gestion des ressources humaines.
La décennie 1990 a été identifiée par les professionnels de la GRH, comme celle de la montée en puissance progressive de la Gestion Internationale des Ressources Humaines (GIRH). Celle-ci peut être définie « comme l’ensemble des politiques et des instruments de GRH visant à contribuer à la performance de l’entreprise dans le contexte de son internationalisation ».
Dans ce contexte, où l’entreprise s’interroge sur l’amélioration de sa compétitivité, de sa réactivité et de sa flexibilité dans la poursuite de ses objectifs stratégiques, mieux connaître cette GIRH est essentiel pour comprendre sa participation à la performance globale et en faire un levier plus efficace.
D’un point de vue stratégique, la direction de la GRH est tiraillée entre l’harmonisation des différents systèmes de la maison mère et de ses filiales et la coexistence de systèmes autonomes. D’un côté, on assiste à un mouvement inévitable de mondialisation de l’économie et des échanges.
De l’autre, on constate également la permanence de certaines réalités nationales cherchant souvent à s’organiser dans un cadre plus régional. Selon la maxime de la société japonaise Sony : « penser local, agir mondial ; penser mondial, agir local ».
Quelles pourraient alors être les politiques et pratiques de GIRH qui contribueraient à cet avantage concurrentiel ? Seraient-elles homogènes à travers l’ensemble des territoires couverts par la multinationale ? La dialectique s’articule en fait autour de deux thèmes : la centralisation/décentralisation, d’une part et les directives globales/locales, d’autre part.
Nous avons abordé ces deux thèmes en considérant que le rôle de la GIRH, si elle voulait faire partie intégrante du pilotage des organisations et de la stratégie était d’assurer l’adéquation entre les ressources humaines et les besoins de l’entreprise.
En effet, on peut rappeler que l’internationalisation qui est au coeur de la décision stratégique engage et mobilise l’ensemble des ressources de la société ; savoir les gérer est un avantage concurrentiel, il revient à la GRH de résoudre l’équation : trouver la bonne personne, au bon endroit et au bon moment.
[…]
Ainsi, dans notre deuxième partie, nous avons cherché à traduire les pratiques RH qui ont permis de répondre à ce que nous avons identifié comme le défi des RHs à l’international c’est-à-dire, comment identifier, attirer et fidéliser les talents dans une entreprise internationale.
Dans notre troisième partie, nous avons recueilli auprès de nos interlocuteurs des informations concernant leur vision des défis à venir et nous en avons dégagé quatre thèmes correspondant à des chantiers à mettre en place ou à démarrer dans le domaine de l’international.
Ces quatre thèmes sont : le développement des NTIC (refonte des portails RH – SIRH, et sites internet dédiés au recrutement), le développement des compétences-clés et pas uniquement managériales ou de leadership, la mesure de la performance des RHs et enfin l’intégration des nouvelles contraintes liées au développement durable/RSE et la gestion des risque. Nous verrons en effet que ces nouvelles contraintes peuvent aussi être mises à profit pour créer un nouveau mode de fidélisation du personnel.
L’ensemble de notre étude nous a amené à terminer notre mémoire par une réflexion sur la nécessité ou non d’adapter les équipes RH aux mutations des entreprises à l’international, et sur la pertinence d’une démarche de certification des DRHs à l’international.

CHAPITRE I – MODELES DE STRATEGIES INTERNATIONALES ET INTERNATIONALISATION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
A/ LES DIFFERENTES STRATEGIES D’INTERNATIONALISATION
1 – Les étapes de la mondialisation et leurs implications en matière de GRH
a) Les « déclencheurs » de l’internationalisation
b) Les modes d’internationalisation
c) Les stades d’internationalisation : de la spécialisation à l’intégration
d) La dernière mutation des groupes internationaux : la transnationalisation ?
2 – Les enjeux de la mondialisation et les différentes approches de la GIRH
a) Les questions posées par la mondialisation : centralisation/décentralisation, La dialectique global/local
b) Formes culturelles/organisationnelles et approches de la GIRH
c) Adaptation et flexibilité : faire coexister des organisations diversifiées
d) Comment aborder la Gestion des Ressources Humaines ?
B/ S’ORGANISER POUR L’INTERNATIONAL : LES DEFIS DE LA GIRH DANS LES ENTREPRISES INTERNATIONALES
1- Gérer la complexité interculturelle
a) Internationalisation et relativité du management
b) Prise en compte de la pluralité culturelle
c) Un équilibre à trouver ?
2– Développer une mentalité internationale et faciliter le leadership international
3 – Encourager l’apprentissage organisationnel
CHAPITRE II – LES ACTIVITES DE GRH QUI ACCOMPAGNENT LES STRATEGIES INTERNATIONALES : COMMENT IDENTIFIER, ATTIRER ET FIDELISER LES TALENTS ? EXEMPLES DE PRATIQUES
A/ LE SOURCING ET LE RECRUTEMENT : IDENTIFIER ET ATTIRER LES TALENTS
1 – Qu’est –ce qui caractérise la politique de sourcing et de recrutement à l’international ?
a) Quels sont les facteurs déterminants du recrutement ?
b) Quel recrutement en fonction de quelle stratégie ?
c) La complexité actuelle du recrutement « sans frontières »
d) Comment concilier la diversité des acteurs impliqués ?
e) Comment concilier la dimension locale et le marché ?
2– Qu’est-ce qui caractérise une politique de recrutement réussie ?
a) Communication recrutement ou la « marque employeur »
b) Comment les entreprises optimisent l’impact de la communication recrutement ?
c) Le développement des NTICs : création de rubriques RH et SIRHs
B/ LA GESTION DES CARRIERES ET DES COMPETENCES : IDENTIFIER ET FIDELISER LES TALENTS
1 – L’identification des compétences spécifiques des managers internationaux
a) Nécessité d’un référentiel spécifique ?
b) Le système d’évaluation dans un contexte international
c) La collaboration RHs/opérationnels via les « people reviews »
2 – La mobilité internationale
a) La mobilité internationale comme levier de motivation
b) L’expatriation en pleine évolution
3– Les formations destinées aux cadres internationaux
CHAPITRE III – QUELLE GIRH POUR REPONDRE AUX DEFIS DE LA GESTION INTERNATIONALE DES ENTREPRISES ?
A/ LES PRINCIPAUX CHANTIERS DE DEVELOPPEMENT DE LA GIRH
1 – Le développement des NTIC et des RHs
2 – Les enjeux de la gestion des carrières face à l’évolution des compétences-clés
3 – La question de la responsabilité sociale des entreprises et la GIRH
4 – La mesure de la performance
B/ QUELLE DRH ? VERS UNE MODIFICATION DES PROFILS ET UNE PROFESSIONNALISATION DE LA FONCTION
1 – L’adaptation des équipes RH face à la mondialisation
2 – Le portrait du DRH international de demain
3 – Un modèle de certification des professionnels des RHs ?

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