Communication interculturelle : Gestion nécessaire ou préoccupation superflue ?

Partager sur Linkedin

Partager sur Facebook

Partager sur Twitter

Extraits et sommaire de ce document

Même si la mondialisation n’a rien d’un phénomène récent, l’observation de ses manifestations et les impacts qui en découlent, constituent aujourd’hui des sujets d’analyses très nombreux - des plus conservateurs au plus libéraux, des plus inquiets aux plus optimistes.
Cette littérature prolifique laisse une emprunte profonde sur les représentations que l’on se fait du concept. Il est décliné sous différentes formes : global, mondial, local, trans-, multi-, plurinational et/ou culturel, et tous ces termes, dont les définitions nombreuses laissent paraître des ambiguïtés, interpellent et dénotent d’une certaine réalité : l’échelle des relations tant économiques que relationnelles s’est élargie (planétarisée).
[…]
Les nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC) sont très présentes et de plus en plus pointues, accessibles, tant au niveau étatique que dans les entreprises. La globalisation de la communication est devenue le vecteur de la globalisation des échanges. Ce terme des années 80, s’inscrit tout d’abord dans la sphère des échanges financiers ; la fluidité de ces échanges étant rendue possible grâce à l’interconnexion généralisée en temps réel des marchés. Il faut considérer la « géofinance » comme inscrite dans un espace abstrait « déterritorialisé ».
Mais la globalisation ne reste pas cantonnée aux espaces boursiers, elle trouve également sa déclinaison au sein des organisations pour devenir un modèle de gestion d’entreprise en réponse à la complexité de l’environnement concurrentiel. Elle procède à la mise en valeur des compétences au niveau planétaire en vue de maximiser les profits et de consolider les parts de marché.
Le marché est, en effet, devenu plus complexe (acquisitions, fusion,…), les frontières sont moins nettes (alliance, partenariat…), plus régionales (UE, Mercosur, Alena5), tandis que les normes et audits sont plus présents tant dans l’entreprise, que chez ses partenaires et ses fournisseurs.
Mais cette nouvelle configuration du monde ne se limite pas à l’organisation géographie et économique des échanges. La mise en réseaux du monde se vérifie tant au niveau des états qu’au niveau des entreprises. L’organisation est perméable : interne / externe, réseau d’information et de production,interaction entre local, national et international.
Et plus les réseaux se complexifient, se normalisent, plus les acteurs interagissent. Les stratégies économiques ne peuvent plus constituer un éclairage unique pour se positionner efficacement dans la sphère internationale. Les déplacements et missions à l’étranger, les échecs de partenariats, d’alliances (Renault-Volvo, ..), ont permis de révéler les dysfonctionnements causés par l’absence de prise en compte des différences culturelles.
A la lumière des échecs du passé, l’interculturel a dorénavant une place à part entière dans la stratégie des organisations. Aujourd’hui, le management interculturel se manifeste par des actes concrets de gestion déployant quantité de pratiques qui s’éloignent de la généralisation des modèles (références anglo-saxonnes par exemple) pour s’adapter aux besoins spécifiques de chaque organisation.
Parallèlement à ces pratiques stratégiques, émerge également le désir d’exploiter les qualités personnelles des membres de l’organisation, toujours pour s’assurer un « empowerment » mutuel. Ceci passe par le « savoir-être », ce que l’on appelle plus communément aujourd’hui la compétence relationnelle.
Selon le profil des organisations (structure fonctionnelle, opérationnelle, matricielle, en réseau), des modèles de communication particuliers (hiérarchiques, circulaires, formels, informels …) sont privilégiés, mais de manière générale, la compétence relationnelle reste prisée et valorisée.
Ainsi, la communication est vue comme un outil de gestion stratégique tant au niveau de l’organisation, qu’à l’échelle du département, du groupe et de l’individu. Il s’agit dorénavant de communiquer sur une scène pluridimensionnelle (espaces physiques ou virtuels très différents), où il importe de jongler avec des identités multiples. Le rayonnement culturel devient un enjeu à forte valeur ajoutée.
Le « tout communiquant » mute vers le « tout communiquant pluriel ». La communication interculturelle, concept hybride, bien que peu abordé dans la littérature, et qui associe deux dimensions déjà complexes, est omniprésente dans toute l’organisation. Les entreprises en ont pris conscience et cherchent à l’optimiser pour en faire un levier stratégique et un atout concurrentiel.
Il y a en effet beaucoup d’engouement pour la communication et pour l’interculturel, mais aujourd’hui il semble que sa définition relève de l’interaction de plusieurs disciplines et ne soit pas si évidente qu’il n’y paraît. Il est par ailleurs sans conteste que la maîtrise pleine et entière de la communication interculturelle est utopique. Alors comment l’appréhender ?
L’objet de notre étude s’attache à cerner les dimensions de cette forme de communication récemment révélée. Beaucoup d’interrogations sur ce thème nous ont préoccupées : Comment définir ce terme, et sous quelles formes intervient-il dans la gestion des organisations ? Comment les équipes s’approprient-elles cette communication interculturelle ? En quoi la communication s’inscrit-elle dans le management interculturel ? Est-elle vécue comme une difficulté supplémentaire ? La gestion de cette communication interculturelle est-elle finalement nécessaire ou superflue ?
Pour apporter quelques éléments de réponse à ces questions, nous nous proposons de revenir sur les termes porteurs de notre étude ; en effet, que faut-il comprendre par communication interculturelle ?
Cette revue a pour objet de pénétrer au coeur des organisations pour mieux y saisir les enjeux et partager les observations et préoccupations des acteurs. Enfin, il nous importe d’exposer les pratiques des gestionnaires visant à orchestrer une interaction efficace dans l’espace interculturel et de tenter, ensuite, d’y apporter un regard critique.
[…]
Notre travail a constitué, dans une grande mesure, à retranscrire nos observations et nos questionnaires pour ensuite les mettre en confrontation directe avec nos différentes lectures sur toutes les facettes du sujet : sociolinguistique, psycholinguistique, sociologie, anthropologie, dynamique de groupe, acquisition de langage, communication interculturelle…
Nous avons choisi de laisser les citations recueillies en anglais en version originale dans le texte (sans traduction), pour ne pas modifier le contenu de ce qui avait été transmis au cours des entretiens.
Nous avons privilégié les positions cadres dans notre panel. La raison s’explique par le fait que cette population est souvent plus exposée que les non-cadres à l’interculturel. Leur exposition s’oriente plus vers leurs collègues étrangers. L’interculturel étant, dans cette optique, plus proche de l’immigration.
Les gestionnaires nous ont confirmé cet état de fait. Cet aspect nous a emmené dans une toute autre direction. Dans un souci de cohérence, nous n’avons pas privilégié cet angle de vue.
Par ailleurs il nous a semblé intéressant d’étudier ce sujet sans limitation géographique concrète. Cependant, les interviewés sont principalement européens. Notre étude décrit donc une tendance plutôt européenne avec quelques éclairages sur les autres régions du monde, notamment les Etats-Unis.

Partie I : En quoi l’évolution des organisations a-t-elle un impacte sur la communication interculturelle ?
Chapitre 1 : L’évolution des organisations de l’après guerre à nos jours
1.1. Les vecteurs de la mondialisation des entreprises
1.1.1 L’intensification des échanges
1.1.2 La régionalisation des acteurs de l’échange
1.1.3 La mise en réseau de l’espace mondial
1.1.4 L’exposition des flux migratoires et flux touristiques
1.1.5 La « tertiarisation » de l’économie
1.2. Les autres facteurs à prendre en compte dans cette évolution
1.2.1. Les facteurs de coûts
1.2.2. Les facteurs de marché
1.2.3. Les facteurs concurrentiels
1.3. Les modes d’internationalisation pour les entreprises
1.3.1. Acquisitions et fusions des entreprises déjà existantes
1.3.2. Partenariats et joints ventures : alliances stratégiques
1.3.3. Autres processus d’implantation : création de nouvelles entités au nom de l’entreprise et gestion déléguée
1.4. Les implications pour une organisation se développant à l’international
1.4.1. Une évolution de sa structure
1.4.2. Des relations sièges/filiales révisées
Chapitre 2 : Pourquoi s’intéresser à la communication interculturelle dans les organisations ?
2.1. La communication ? « Tout le monde en parle ! »
2.2. La communication organisationnelle
2.3. Parler de langue, langage ou parole 39
2.4. L’interculturel
Partie II : Observations Terrain
Chapitre 3 : Les observations liées aux trois axes de la communication interculturelle
3.1. Les observations liées au textuel
3.2. Les observations liées au co-textuel
Chapitre 4 : Les observations liées aux interactions
4.1. Interactions entre les individus
4.2. Personnalités
4.3. Dynamique de groupe
4.3.1. La relation interpersonnelle
4.3.2. La personnalité du groupe
4.4. Leader
4.4.1. Leadership et rôle du leader dans la communication interculturelle
4.4.2. Les compétences du leader
4.5. L’attitude des expatriés face aux cultures rencontrées
4.6. Les valeurs
4.7. La relation de confiance, la négociation et le don
PARTIE III : Les Pratiques
Chapitre 5 : Quelles pratiques pour améliorer la communication interculturelle
5.1. Pratiques de gestion de Ressources Humaines
5.1.1. Les formations linguistiques
5.1.2. Les formations interculturelles
5.1.3. Les pratiques liées aux compétences
5.1.4.. L’apport des écoles en matière de compétences interculturelles
5.1.5. La segmentation de traitement
5.2. Pratiques dans les équipes de travail
5.2.1. Créer une sous-culture
5.2.2. Assurer son rôle de relais
5.3. Pratiques de l’entreprise
5.3.1. Normes de gestion : Standardisation des procédures
5.3.2. Normes de valeurs

Autres documents qui pourraient vous intéresser !

Notre plateforme contient plus de 5000 documents (dont +2500 mémoires et PFE), vous pouvez donc y trouver d'autres documents qui pourraient vous intéresser. Pour effectuer votre recherche cibleé, tapez vos mots clés dans le champ ci-dessous !