La France connaît depuis les années 70’s une augmentation régulière du taux de chômage avec différentes crises plus ou moins graves. Toutefois, si on compare celui de 2009 (jusqu’à 10%) et celui de début 2018 qui passe sous la barre des 9%* on constate une amélioration du marché de l’emploi et notamment celui des cadres qui se place sous la barre des 4%. 2018 se présente donc comme une année « faste » en ce qui concerne l’emploi des cadres, on parle même de plus en plus de postes non pourvus.
On constate effectivement une progression très nette des offres d’emplois depuis 3 ans, après des années difficiles où le taux de chômage avoisinait en moyenne plus de 4%. L’APEC 1 parle pour 2018 de plus de 248 000 recrutements cadre prévus par les entreprises.
Le marché de l’emploi bénéficie de la hausse des investissements dans l’économie française mais aussi de l’émergence de nouveaux métiers liés notamment au numérique. Dans le même temps on constate une évolution assez symétrique des départs de cadres de leurs entreprises qui viendrait conforter l’idée d’une fluidité du marché de l’emploi.
Si ce constat s’applique de manière générale au marché de l’emploi des cadres, on constate quand même que certains secteurs d’activité du fait de leur mutation sont fortement à la recherche de profils ciblés. De même certaines fonctions sont plus sollicitées que d’autres entrainant même de plus en plus de postes non pourvus.
Ainsi le secteur informatique prévoit de recruter plus de 54 000 collaborateurs soit 22% des intentions de recrutement pour 2018. D’autres fonctions sont aussi fortement recherchées par les entreprises (cf. tableau ci-dessous).
Si on se focalise sur la répartition géographique de ces emplois potentiels on constate que l’Ile de France est en tête des intentions de recrutements avec plus de 116 000 emplois cadre, puis vient la région Auvergne-Rhône Alpes avec un peu plus de 28 900 emplois et en troisième position on retrouve l’Occitanie.
Comment dans ce contexte de tension les entreprises en défi d’image RSE de leur secteur d’activité, peuvent attirer « les profils adaptés à leurs besoins » dans leurs organisations ? Face à toutes ces offres de recrutement quels leviers, quels facteurs déterminants vont motiver le choix du candidat et le faire accepter une opportunité plutôt qu’une autre ?
Autant de questions auxquelles nous allons tenter de répondre dans le cadre ce mémoire. Cependant au préalable il nous faut expliquer ce que nous entendons par « entreprises en défi d’image RSE ».
L’entreprise est une organisation économique qui a pour vocation de produire des biens et des services destinés à la consommation. […] Elle utilise donc pour ce faire, des moyens afin de produire des richesses dont elle retire un bénéfice. Dans ce cadre on peut supposer que les biens et services destinés aux consommateurs sont perçus comme attractifs ou pas, en fonction de leurs besoins et/ou envies.
Selon la définition du Larousse, l’image peut être l’aspect sous lequel quelqu'un ou quelque chose apparaît à quelqu'un, manière dont il le voit et le présente à autrui. Nous sommes donc à priori sur une notion de perception et donc d’information traitée par le filtre d’une grille propre à chacun. Ainsi si on l’applique à la notion d’entreprise produisant des biens et services, on peut raisonnablement pensé que chacun d’entre nous perçoit l’image d’une entreprise, notamment au travers des biens et services qu’elle produit.
Concernant la définition de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise nous avons prit le parti de choisir celle donnée par la Commission Européenne : « la responsabilité des entreprises vis-à-vis des effets qu’elles exercent sur la société ». Les entreprises devraient donc prendre en compte et intégrer les préoccupations sociales vis-à-vis de leurs activités.
Sur la base de l’ensemble de ces définitions, si nous revenons à notre sujet d’attractivité sur un marché de l’emploi sous tension, comment des entreprises dont l’image RSE est connotée par une partie de la société, du fait des biens et services qu’elles produisent, peuvent attirer des candidats ?
Dans quel mesure la perception qu’un candidat a d’un secteur d’activité influence le choix de son emploi ? Quels pourraient être les cas où la nature de la mission de l’entreprise la pénalise sur le marché de l’Emploi.
[…]
Ce mémoire a été l’occasion d’ouvrir notre champ d’observation d’un point de vue théorique avec la revue de littérature, de mener une approche terrain via des enquêtes, entretiens afin de de pouvoir de nouveau définir certaines recommandations. Notre testing inversé nous a amené à comprendre que les éléments constitutifs du choix du candidats sont multiples et que si l’on ne peut établir de classification de ceux-ci certains semblent tout de même revenir régulièrement.
Si nous faisons référence en fin de mémoire aux travaux de Lawler et Al. lancés en 1930 (actualisés en 2000) sur les trois modèles principaux de pratique RH, c’est qu’il nous paraissait important de prendre de la hauteur sur des dimensions plus organisationnelles. Ces travaux évoquent les manières dont les entreprises gèrent les ressources humaines et le travail: 1/ Le modèle low-cost ; 2/ Le modèle de l’individualisation ; 3/ Le modèle à forte implication.
Eu égard à nos observations, sondages et entretiens et tenant compte d’un marché des cadres de plus en plus tendu en terme de recrutement, notre recommandation rejoint les modèles 2 et 3.
Le modèle de l’individualisation suit l’évolution de la société. Il implique la prise en compte des attentes et spécificités individuelles et davantage de reconnaissance dans le traitement du salarié. On s’éloigne de l’idée selon laquelle le salarié fait partie d’une institution formelle avec ses règles, codes, principes standardisés et souvent les mêmes modalités contractuelles.
On rejoint ainsi les pratiques marketing des ressources humaines, avec un traitement du salarié proche de celui du client : segmentation de groupes de salariés afin de leur proposer une offre adaptée à leurs besoins ou demandes. Un système de management beaucoup plus complexe et nécessitant des équipes qualifiées (compétences spécifiques), des outils adaptés, du temps additionnel pour construire, expliquer et mettre en place la démarche.
Un travail de mise en cohérence est nécessaire pour assurer l’équité interne. Le plus spécifique doit être en effet argumenté et bien vécu par l’ensemble des parties prenantes. Quel niveau de transparence est nécessaire dans une telle démarche et auprès de quelles institutions ? Autant de questions et limites à orchestrer pour s’assurer que cette option apporte plus de positif qu’elle n’entraîne de complexité, de coûts additionnels et d’insatisfaction éventuelles.
[…]
Telle serait notre recommandation dans la mesure où le rapport de force s’inverse et que l’expérience candidat devient une donnée publique facilement accessible. La contrepartie « exigée » étant l’engagement des salariés et leur rétribution au niveau professionnel, conformément à ce pour quoi ils ont été sélectionnés et embauchés – performance au sein de l’organisation intégrée.
Cette tendance globale doit cependant être relativisée, et être mise en perspective du diagnostic et des enjeux identifiés par l’entreprise ou le secteur d’activité et des moyens financiers dont elle dispose.
Comme tout modèle, il ne peut-être standardisé. Sur certaines populations, à certains moments, il est parfois nécessaire de faire cohabiter et évoluer plusieurs modèles, sans compter les arbitrages financiers et stratégiques pouvant intervenir (demande des actionnaires lors d’un rachat, d’une fusion, désignation d’un nouveau dirigeant, échec du modèle en place ou de sa mise en oeuvre…).
L’analyse et la clairvoyance régulière sont nécessaires pour piloter au mieux le navire. Les changements de caps étudiés et légitimes font partie de la vie de l’entreprise. Ils doivent être réalisés au bon moment, avec méthode et ambition.
La fonction Ressources Humaines s’inscrivant dans la mise en oeuvre de la stratégie d’entreprise mais également de manière plus subtile en application des valeurs incarnées par son Directeur et l’équipe en place. Une douce alchimie en savoir-faire technique et charisme d’une équipe RH.

1- REVUE DE LITTERATURE
1.1- LES ELEMENTS CONSTITUTIFS DU CHOIX DU CANDIDAT
1.2- LA RSE, FACTEUR DIFFERENCIANT DANS LE CHOIX
1.3- … MAIS, LA RSE N’EST PAS TOUJOURS UN FACTEUR DETERMINANT
2- ETUDE EMPIRIQUE : INTERVIEWS ET TESTING INVERSE
2.1- LES OUTILS METHODOLOGIQUES CHOISIS : L’ENQUETE, L’INTERVIEW, L’EXPERIMENTATION OU TESTING INVERSE
2.2- LES OBJECTIFS ET LES APPORTS ATTENDUS DE CES OUTILS A NOTRE SUJET
2.3- NOS INTERVIEWS
3- NOTRE EXPERIMENTATION
3.1- HYPOTHESES
3.2- METHODOLOGIE
4- DES PISTES A DEVELOPPER
4.1- UNE APPROCHE STRATEGIQUE ET MARKETING DES LE DEPART