Le recours à la sous-traitance est aujourd’hui une pratique largement répandue dans les organisations quels que soient les domaines d’activités. On peut ainsi trouver, dans chacun de ces domaines, des entreprises qui font appel à des entreprises extérieures pour réaliser à des degrés plus ou moins poussés, différentes tâches – produits ou services - auparavant internalisées.
L’Enquête sur les Relations Inter-Entreprises (ERIE) menée par l’INSEE en 2002 révèle que pour l’ensemble de l’industrie, trois entreprises sur quatre ont au moins une relation de coopération avec une autre firme, ce qui englobe bien évidemment d’autres types de relations que la sous-traitance mais témoigne de mutations de l’organisation industrielle au cours du siècle dernier.
En partant de l’organisation taylorienne pour arriver à des types plus récents tels que l’organisation virtuelle ou encore l’organisation en réseau, on imagine aisément que ces derniers n’auraient pu voir le jour sans relations de coopération inter-entreprises, qu’elles soient de sous-traitance ou autre.
La sous-traitance a notamment été une figure majeure des réorganisations du tissu productif à partir des années 60. Or lorsque les enjeux RH ne sont pas suffisamment pris en compte, la sous-traitance peut comporter des risques non seulement en termes de qualité, mais aussi en termes de sécurité, d’hygiène, d’environnement, ou aussi (et souvent) de social, pour ne citer qu’eux, les exemples sont nombreux.
Citons ainsi le cas d’AZF pour lequel Rémy Jean déclare dans un article paru dans les Analyses et Etudes Economiques de mars 2003 : « Le désengagement du donneur d’ordre, la méconnaissance des réalités qu’elle induit, l’opacité des activités réciproques, les difficultés de coopération et de communication, le défaut d’intérêt commun générateur de conflictualité que l’on a pu constater dans cette affaire ne sont pas des phénomènes particuliers, spécifiques à l’entreprise considérée, ils sont en réalité inhérents à cette forme spécifique de division du travail qu’est la relation de soustraitance ».
Les « gros accidents » largement médiatisés survenus principalement dans le textile (effondrement d’usines au Bangladesh) et l’électronique (vagues de suicides en Chine), ont fini par réveiller l’opinion publique et amener une prise de conscience de la responsabilité du donneur d’ordre dans les conditions de travail chez ses sous-traitants.
A l’opposé, quand les enjeux RH sont bien pris en compte (compétences, motivation, encadrement, coordination,…) nous assistons, comme c’est le cas dans l’entreprise classique, à la réussite durable de la coopération entre donneurs d’ordres et soustraitants (cas de l’industrie automobile ou de l’aéronautique).
Pour l’amiral Olivier Lajous7, ex-DRH de la Marine Nationale, « le défi de l’innovation sociale pour toute entreprise est de percevoir les évolutions de l’écosystème dans lequel elle agit, et de trouver des réponses concrètes pour s’y adapter et poursuivre son activité voire son développement. »
Cela peut se faire en étant à l’écoute, en sachant faire appel à l’externe par le biais de « chercheurs capables de proposer des solutions concrètes », en étant appuyé par des équipes fédérées par les bons managers et enfin par « les ressources financières, techniques et logistiques nécessaires ».
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Pour conjuguer les attentes de toutes les parties prenantes de l’écosystème des entreprises, O. Lajous précise que les dirigeants devront « oser plus de : Plus de stratégie en se repositionnant en permanence, en observant les évolutions et en s’y adaptant ; Plus de communication en redonnant du sens ; Plus de management en motivant le corps social de leur entreprise ».
La fonction RH semble donc bien avoir son rôle à jouer. Fin 2012, Towers Watson publiait d’ailleurs sur son site le résultat d’une enquête conduite auprès de 26 entreprises françaises sur leurs priorités RH et leurs enjeux pour 2013. Trois priorités émergent dans un contexte marqué par la crise où réorganisations et restructurations se poursuivent : la gestion des talents et des compétences rares ; le maintien d’un bon climat social ; la réduction des coûts dans l’ensemble des départements.
La fonction RH doit ainsi veiller à :
- accompagner les managers à la conduite du changement puisque les managers de proximité continuent à être en première ligne pour la mise en place et la conduite des réorganisations et autres programmes visant à réduire les coûts au sein de structures de plus en plus complexes ;
- maintenir un bon niveau d’engagement des salariés, avec une prise en compte très en amont des impacts humains des mutations vécues par les entreprises aujourd’hui ;
- recruter et intégrer des compétences rares pour préparer l’avenir.
La fonction de RH est dès lors très axée sur une relation de proximité qui doit permettre de répondre aux attentes toujours plus fortes de justice, d’équité et de reconnaissance des salariés.
Ce recentrage de la GRH sur les personnes, qui date déjà d’il y a plusieurs années, voit aussi une évolution du périmètre de la fonction car les frontières des entreprises sont devenues poreuses et c’est tout un écosystème à géométrie variable qu’elle doit désormais considérer. Elle ne peut plus s’intéresser qu’à ses seuls salariés pour être efficace, mais bien à tout un collectif de travail où se côtoient et intergagissent les salariés de multiples entreprises.
C’est dans ce contexte que nous nous sommes intéressés à l’étude des conditions de réussite dans la durée de la relation entre donneurs d’ordre et sous-traitants, et à l’impact de la prise en compte de enjeux RH dans cette réussite.
Nous commencerons tout d’abord par étudier la définition, les typologies, l’historique et l’évolution de la sous-traitance. Ensuite, à travers la recherche documentaire et l’étude de travaux réalisés dans ce domaine, nous examinerons les raisons qui poussent à soustraiter, ainsi que les conditions de réussite de la sous-traitance.
Dans la 3ème partie, nous tenterons d’identifier les enjeux RH de la relation donneurs d’ordres – soustraitants, et le rôle que peut jouer la fonction RH dans la réussite durable de cette coopération. Enfin, nous partagerons les résultats de l’enquête terrain que nous avons réalisée auprès de 9 donneurs d’ordre, sous-traitants et entreprises prestataires de services, opérant dans différents secteurs d’activités.
Notre travail a pour objectif de répondre aux questions suivantes : Quels sont les enjeux RH de la sous-traitance ? Comment gérer ces enjeux de façon efficace ? Quel rôle peut jouer la fonction RH dans la réussite durable de la relation donneurs d’ordre – sous-traitants ?
Enfin et après avoir identifié quelques bonnes pratiques, nous ferons part des enseignements que nous avons tirés et formulerons nos recommandations.

PARTIE I - LA NOTION DE SOUS-TRAITANCE
1. Définitions de la sous-traitance
2. Apparition et évolution de la sous-traitance
3. La sous-traitance en France
4. La sous-traitance dans les médias
PARTIE II - LA RELATION DONNEUR D’ORDRES-SOUSTRAITANTS : APPROCHE DU PROBLEME
1. C’est quoi la firme ?
2. Make or Buy : l’économie des coûts de transaction
3. La théorie du Relational Based View
4. Le coeur de métier
5. Le contrat de sous-traitance
6. La confiance
7. Réussir dans la durée
8. L’entreprise réseau
9. La relation de sous-traitance: quelle gouvernance ?
10. La RSE, outil de rééquilibrage de la relation?
PARTIE III - LES ENJEUX RH DE LA SOUS-TRAITANCE
1. La relation entre donneur d’ordres et sous-traitant : source de tensions ?
2. Mission de la fonction RH
3. Respect du droit du travail
4. Evaluation et contrôle des sous-traitants
5. Recrutement de compétences rares : les compétences des interfaces
6. Formation des sous-traitants : le transfert de compétences
7. Développement des compétences collectives
8. Gestion territoriale des ressources humaines
9. Promotion de l’engagement des sous-traitants partenaires : implication organisationnelle
10. Gestion des conflits sociaux chez les sous-traitants
11. Le dialogue social avec les sous-traitants
PARTIE IV– ENQUETE TERRAIN
1. Méthodologie de notre enquête terrain
2. Sous-traitance en cohabitation
3. Sous-traitance hors site
4. Un Groupe familial indépendant : Atlantic
5. Cas de la filière amont : le regroupement des fournisseurs à l'initiative du client
6. Enquête auprès des entreprises prestataires
PARTIE V : ENSEIGNEMENTS DU TERRAIN ET RECOMMANDATIONS
1. Les enseignements du terrain : comment renforcer le rôle de la fonction RH dans la relation DO-ST ?
2. Nos recommandations pour une relation DO-ST durable et performante