Dès l’antiquité, la transmission du savoir par le tutorat est une pratique courante. Le tutorat a ensuite quitté la sphère de l’éducation pour aller vers celle du métier avec l’émergence du compagnonnage au Moyen-âge et le passage de la transmission de savoir au transfert de compétences.
Aujourd’hui, le tutorat s’impose progressivement dans les organisations pour leur permettre de faire face aux nombreuses évolutions de leur environnement. Parmi ces évolutions, il y a tout d’abord le choc démographique qui s’est amorcé en Occident au début des années 2000 avec le départ en retraite de la génération du babyboom.
Considéré en premier lieu comme une opportunité pour restructurer leurs modes d’organisation, les entreprises abordent désormais le phénomène comme une menace pour la conservation de leurs savoirs.
Par ailleurs, les réductions d’effectifs de ces dernières années ont provoqué dans certains secteurs de vrais vides générationnels laissant parfois les organisations dépourvues de tout plan de succession pour la transmission des compétences clés.
Enfin, avec la généralisation de l’externalisation et l’appel à des entreprises de sous-traitance ou à du personnel extérieur, ou encore la délocalisation d’une partie de leur activité dans un pays tiers, les entreprises sont face à un véritable défi pour ne pas se trouver dépossédées de certaines de leurs compétences et pérenniser leur activité.
Face à ces contraintes, les Ressources Humaines se trouvent donc au croisement de problématiques humaines et stratégiques. Elles ont donc la responsabilité de gérer les compétences clés de l’entreprise, mais également de désigner leurs détenteurs actuels et futurs.
C’est dans ce contexte qu’un dispositif tel que le tutorat est utilisé et généralement piloté par le département des Ressources Humaines.
C’est également dans ce contexte que la présente étude propose de se pencher sur le tutorat comme instrument de transfert de compétences, prolongeant ainsi le concept de « tutorat d’héritage » initié par Bernard Masingue dans son rapport remis en 2009 au Secrétaire d’Etat chargé de l’emploi « Seniors tuteurs : comment faire mieux ? ».
C’est ainsi qu’après avoir défini ce que nous nommons « tutorat » dans la globalité de son acception au premier chapitre de cette étude, le second chapitre étudiera spécifiquement le tutorat d’héritage et ses conditions de succès pour le transfert des compétences dans l’entreprise.
Enfin, le troisième chapitre, à travers une enquête terrain menée auprès d’entreprises de différents secteurs, tentera de vérifier si le tutorat d’héritage a permis de pérenniser les compétences clés dans les organisations que nous avons étudiées.
Notre travail repose sur différentes hypothèses que nous avons testées, et qui sont les suivantes:
1. Le tutorat d’héritage est un dispositif utilisé par les organisations pour permettre la pérennisation des compétences
2. Le tutorat d’héritage est efficace si et seulement si certains prérequis et certains facteurs de succès sont existants lors de sa mise en oeuvre.
3. Le tutorat d’héritage influence les politiques Ressources Humaines de l’entreprise.
4. Le tutorat d’héritage contribue à la réussite de la stratégie de l’entreprise.
[…]
L’objet de notre mémoire a été d’identifier les ou des variables explicatives de l’efficacité du « tutorat d’héritage » comme instrument de pérennisation des compétences critiques au sein des organisations. A l’issue de notre étude, nous avons la confirmation que le tutorat d’héritage est utilisé par certaines organisations pour permettre la pérennisation des compétences et que c’est un instrument pertinent au sens où il contribue à l’atteinte des résultats recherchés.
Dans trois cas étudiés (entreprises A, B et H), le tutorat d’héritage a permis aux organisations, d’une part de transférer des compétences et d’assurer la continuité des activités ciblées et, d’autre part, de formaliser un référentiel de compétences par la création de titres certifiés, de diplômes spécifiques ou par la création d’une « bibliothèque des compétences », tel « l’Institut du Savoir ».
En revanche, s’il existe des variables explicatives (sélection, formation et valorisation des tuteurs comme prérequis) et des conditions de succès (comme l’implication des managers, la mise en place d’objectifs définis et précis, l’inscription de la démarche dans la politique RH de l’entreprise), nous n’avons pas isolé une variable déterminante unique, l’efficacité étant plurifactorielle.
Nos recherches documentaires et nos entretiens nous ont montré qu’il faut comprendre le terme d’héritage comme un bagage, une expérience à transmettre, quel que soit l’âge des participants (tuteurs et tutorés). De même, la compétence, ce n’est pas « quoi faire » mais « faire avec ».
Ainsi l’expérience se construit en se nourrissant de celle des autres et en l’adaptant à son environnement. La compétence n’est donc pas figée, elle évolue. C’est par le caractère et la personnalité des acteurs qu’elle va être façonnée puis retransmise à nouveau.
Nous faisons ainsi nôtres les mots de Philippe Zarifian : « Le travail est avant tout invention avant d'être imitation et reproduction »… « Travailler c'est affronter des situations qui comportent du surprenant, de l'imprévu qui oblige à inventer, à initier une pensée et une action, en deçà de toutes les tentatives permanentes de standardisation et de rationalisation ». Le tutorat est, dans ce contexte, un instrument au service du transfert.
Sur un autre plan, la synthèse de notre enquête met en évidence les points qui suivent. Les entreprises que nous avons rencontrées ont toutes en commun la volonté de conserver les compétences dans l’entreprise lors d’un départ, qu’il soit individuel ou collectif, subi ou consenti (au sens d’attendu et de planifié).
Mais cet objectif est de plus en plus difficile à atteindre. Compte-tenu des changements réguliers des modes d’organisation du travail, les directions générales et leurs directions des ressources humaines se sont emparées de cette problématique via notamment des dispositifs de tutorat.
[…]
Placés dans une autre perspective, nous identifions aussi des entreprises où certains métiers, et leurs compétences précieuses associées, constituent un avantage compétitif direct, identifié comme tel. Les sachants, les experts, les contributeurs, aux compétences plutôt rares et difficilement transmissibles par des procédures, y sont accompagnés pour s’assurer que leur départ ne représente pas de risque pour l’organisation.
C’est là la place du tutorat d’héritage, et de ses formes associées ou définies par d’autres termes proches. Enfin, et nous replaçant dans l’actualité française de mise en place du contrat de génération par les autorités gouvernementales, nous observons que la question des relations intergénérationnelles au sein des organisations est un « vrai » sujet.
Toutefois, nous émettons des doutes sur la pertinence du critère d’âge dans la mise en place de ce contrat et soulignons le risque de confusion existant entre expert et « senior » d’une part, novice et « jeunes » d’autre part. La vérité étant finalement toujours celle du terrain et de l’expérience en réel (« l’expérience est un vécu analysé » nous dit B Masingue), il est de la responsabilité forte du DRH de « sublimer » ce qui se présente comme une simili-imposition du législateur.
Cela est possible en sachant : porter une vision pertinente du sujet pour son organisation, analyser le passé et les leviers à disposition en interne, « arracher » les ressources indispensables auprès du dirigeant avec lequel le DRH saura former un binôme efficient, et donc faire hériter l’organisation de leur énergie partagée et dépensée à bon escient.

Partie 1 : Le tutorat dans la littérature
1-1 Le tutorat : les éléments fondateurs
a) Un peu d’Histoire
b) Le tutorat : trois dimensions principales
c) Le tutorat : une mise en perspective vs. le mentorat et le coaching
1-2 Le tutorat : un dispositif d’apprentissage individuel et organisationnel aux effets multiples
a) Les objectifs des tutorats
b) Les Familles de tutorat : Les effets directs recherchés
c) Les effets indirects du tutorat
1-2 Le tutorat et ses modalités
a) Les différentes modalités du tutorat
b) Les étapes de mise en place
Partie 2 : Le Tutorat d’héritage : caractéristiques et facteurs clés de succès pour le transfert des compétences
2-1 Les stratégies de transferts.
a) Typologie : connaissances, savoirs, compétences
b) Les étapes d’une stratégie de transfert
2-2 Le tutorat d’héritage : ses caractéristiques.
a) La sélection des tuteurs : trouver l’expert
b) Concevoir au préalable un dispositif de transmission, le dispositif tutoral, ou comment transmettre ce qui ne s’écrit pas (ou pas encore)
c) La détermination du couple tuteur/tutoré : un « choix de l’héritier »
d) Formalisation contractuelle de la mission de tutorat : «les règles du jeu»
e) Reconnaissance et rémunération de la mission : « tuteur : métier ou vocation ?»
2-3 Les conditions de succès du tutorat d’héritage
a) Succès par le management organisationnel
b) Succès par la socialisation organisationnelle
c) Succès par l’apprentissage organisationnel
Partie 3 : L’enquête et ses enseignements
3-1 Méthodologie de notre enquête sur le terrain
a) Problématique et objectifs
b) Les règles de conduite des entretiens
c) Le protocole retenu
d) Le support de l'enquête
e) Les difficultés rencontrées et l’adaptation de l’enquête
f) L’échantillon
3-2 Résultats de l’enquête et cartographie en regard de notre étude académique
a) Synthèse des réponses collectées
b) Commentaires sur les actions mises en place
c) Les résultats obtenus
d) Conclusion quant à l’efficacité globale du dispositif
3-3 Les enseignements du terrain ou le tutorat d’héritage comme un instrument de pérennisation des compétences
a) La dimension stratégique du tutorat d’héritage : une question de survie pour les organisations ?
b) Le tutorat d’héritage et la quête de sens de l’individu : dimension sociétale
c) Le tutorat d’héritage face à l’exigence du pilotage économique de l’entreprise