Ces dernières décennies ont été, en Occident, celles d’une véritable compression de l’espace-temps avec des inventions aussi marquantes sur notre sol que le « Concorde », le « TGV » ou le développement d’internet à l’ensemble de nos territoires. Ces innovations technologiques ont bouleversé le quotidien des populations les plus aisées, en induisant une modification profonde de l’ensemble des modes de vie, des techniques, de l’industrie et, plus largement, des mondes du travail.
Une économie de plus en plus globalisée semble partout faire connaître un raccourcissement de la durée de vie des produits comme des services et faire vivre, plus largement, un régime « d’innovation permanente » qui prend la forme d’une injonction à devoir être léger et mobile, à devoir faire plus vite et en réseaux !
Cette accélération vécue des rythmes de vie (H. Rosa, 2010), condition supposée de l’innovation, et un désir d’autonomie grandissant des citoyens vis-à-vis d’institutions pyramidales perçues de plus en plus comme autoritaires paraissent fournir les conditions d’une mutation profonde de nos pratiques habituelles de gestion qu’il s’agit de mieux comprendre.
Travail à la demande, entreprises « libérées », auto-entrepreneurs, entreprises « plateformes » ou « en archipel » émergent comme des champs notionnels à explorer redéfinissant la notion de frontière d’une organisation et les ressorts de motivation de ses acteurs…
Tous les secteurs, qu’ils soient sociaux, politiques, technologiques et bien entendu économiques, semblent affectés par cette remise en cause des figures classiques d’une autorité du haut vers le bas qui se contenterait d’imposer (du centre) au lieu d’expliquer (en périphérie) et qui ne parviendrait pas à mobiliser un désir d’être acteur de son parcours de vie comme de sa propre employabilité.
L’avènement d’une économie de type informationnelle (de prolifération de petits ordinateurs décentralisés de plus en plus puissants et reliés entre eux par la Toile) et d’une société en réseaux, se ferait-elle sur les décombres de l’économie de type fordienne 1 pour mieux s’y substituer ?
Cette mutation s’apparenterait à une « troisième révolution industrielle » selon Jeremy Rifkin ou bien encore à une « ère d’innovation radicale » induisant de nouvelles sources de progrès mais aussi de nouvelles formes d’inégalité quand le sédentaire rivé au sol se voit débordé par le mobile et le risque permanent de soudaine délocalisation.
Ce temps des métamorphoses est notamment mis en lumière dans l’ouvrage de Pierre Giorgini, « La transition fulgurante 3», qui décrit la mutation que nous sommes en train de vivre comme systémique, c’est-à-dire, où chacun des éléments joue sur les autres en les renforçant mutuellement. Car c’est bien à un ensemble de phénomènes auxquels nous assistons qui affectent trois types majeurs de transitions que nous pointons : technoscientifique, organisationnelle et économico-politique.
La transition technoscientifique repose sur l’hyperpuissance digitale, du plus grand au plus infime. Nous pouvons prendre, comme exemples, l’annonce d’un ordinateur quantique, le fait que trois prix Nobel de chimie fassent de la simulation moléculaire ou que Google ait repris son projet de lunettes et table sur un marché de 500 millions de consommateurs…
Nous y voyons, pour notre part, une « machinisation » du vivant, voire une humanisation conjointe des machines. La croissance économique, dans une économie mondialisée, devient obligation de « coopération à distance entre cerveaux », humains ou pas.
On nous annonce, ainsi, les premiers robots qui vont pouvoir rédiger, de manière autonome, des articles ou des livres, plutôt optimistes ou pessimistes selon la demande. Les unités de production sont aussi de plus en plus volatiles et détachées de l’ancien ancrage des territoires physiques.
La transition organisationnelle remet en cause les organigrammes et les pyramides traditionnels de l’ère taylorienne alors que nous basculons, dans le secteur des services tout particulièrement, vers un système maillé, plus coopératif, où l’on peut être à la fois producteur et consommateur comme les espace de co-working.
Et comment transformer la précarité du statut en mode de vie choisi quand l’intégration par le travail se traduit d’abord par la montée de l’emploi atypique, qui bouleverse les normes d’emploi de la « mono-appartenance » ? C’est ce niveau de transition que nous explorerons principalement dans notre mémoire.
Enfin, la transition économico-politique fait une place forte à une « intensité créative » qui déstabilise les modèles historiquement établis comme avec la croissance de Uber, Airbnb ou encore Blablacar. Le travail salarié en viendrait-il donc à manquer, voire à se raréfier, sous la dynamique de la mondialisation et des transitions en cours ? Une réduction universelle du temps de travail ainsi que la création d’un tiers-secteur non marchand permettraient-ils de recréer, en dehors de la société marchande, des millions d’emplois comme le propose J. Rifkin ?
Au-delà, comment se reconfigure le travail dans une nouvelle « grande transformation », pour reprendre l’expression de K. POLANYI, qui conduirait à une économie, voire à une « société informationnelle », récompensant les innovateurs ?
Selon Edmund Phelps, il émergerait de ces mouvements un nouvel horizon idéologique du capitalisme, un nouvel imaginaire dans la mondialisation : l’intensité créative prendrait le pas sur l’efficacité productive sédentaire ; on verrait, au final, un transfert de la force et de l’habileté vers l’ingéniosité et la créativité.
Cette transition entrainerait un véritable choc de productivité dans le tertiaire et un renouveau des formes de travail et d’organisation que nous souhaitons mieux comprendre dans ce mémoire. Pour les plus optimistes, les modèles de gestion des carrières devraient de plus en plus prendre en compte le désir des salariés à potentiel de ne pas s’attacher à un territoire et à vivre, en plusieurs lieux, chez plusieurs employeurs, leur désir d’innovation.
Pour les plus critiques, un vaste jeu déstabilisation des formes d’emploi se met en place, générant une crise de grande ampleur de l’intégration par le travail.
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L’intrapreunariat serait, dans une première approche, une réponse visible apportée par le management et la fonction des Ressources Humaines face à une nouvelle révolution informationnelle et l’accélération de l’ensemble des phénomènes concurrentiels.
En deuxième approche, l’intrapreunariat permettrait de réduire les coûts en améliorant les pratiques, les processus internes et l’organisation. En troisième approche, l’intrapreunariat serait une tentative de prise en compte de nouvelles formes de motivation au travail. Et, plus précisément, face à des attentes professionnelles des jeunes et moins jeunes qui semblent différer.
Avec plus d’autonomie revendiquée pour les plus jeunes, et plus de liberté et de transmission des compétences pour les plus expérimentés. Dans ce paysage tourmenté par la vitesse, la concurrence, le manager et le Responsable des Ressources Humaines doivent comprendre et s’adapter aux nouvelles attentes, exigences et modes de fonctionnement des nouvelles générations que l’opinion commune présente comme homogènes.
Nous y reviendrons lorsque nous évoquerons l’expérience menée par le Schoolab11 et comment l’intrapreunariat peut encourager ou pas de nouveaux comportements et attitudes et, à terme, contribuer à faire évoluer les traits saillants et plus profonds d’une culture d’entreprise12. Nous souhaitons mener dans le cadre de notre mémoire une réflexion en deux temps.
Dans une première partie, nous reviendrons sur le concept même de l’intrapreneuriat en revenant sur les origines et l’évolution du concept pour traiter de l’apparition du processus d’innovation et de l’enjeu de son entretien pour les organisations.
Dans une deuxième partie, nous tenterons de répondre à la question : en quoi l’intrapreneuriat est-il une condition nécessaire aux organisations qui veulent croitre harmonieusement ? Et comment la mise en oeuvre d’un processus intrapreneurial peut impacter la gestion des ressources humaines pour en transformer le rôle et les pratiques.
Nous soulignerons notamment, au terme de nos enquêtes, différents profils d’intrapreneurs et une possible cartographie des compétences clés associées.

PARTIE 1 : Emergence et multiples formes actuelles de l’intrapreneuriat
1. A la naissance du concept
1.1. Les origines
1.2. Les évolutions historiques du concept
2. L’intrapreneuriat, une réponse au besoin d’innover pour les grandes organisations
2.1. Intrapreneuriat et innovation
2.2. Intégrer la 4ème révolution industrielle ?
PARTIE 2 : Conditions de réussite de l’intrapreneuriat et renouvellement des formes de gestion des ressources humaines
1. L’intrapreneuriat, condition nécessaire d’un progrès de la RH ?
1.1. L’intrapreneuriat comme accélérateur d’innovation
1.2. Les leviers de la dynamique d’innovation intrapreneuriale
1.3. Les compétences clés de l’intrapreneur
1.4. Postures de dirigeants et profils d’intrapreneurs
2. Processus intrapreneurial et futur de la Gestion des Ressources Humaines
2.1. Quels impacts pour les RH ?
2.2. Les risques associés à un « monde intrapreneurial »