DRH confrontés au quotidien à la difficulté des organisations humaines dans l’entreprise nous avons souhaité nous interroger sur ce que pouvait être notre contribution pour favoriser un engagement de chacun, et répondre, dans le même temps, aux exigences de nos patrons : « créer de la valeur » : la philanthropie n’est pas de notoriété publique dans le cercle des Comités de Direction et Exécutif !
Or, il faut bien constater que les comportements connus auparavant par les salariés ne produisent plus aujourd’hui les résultats connus ou espérés. Les zones de confort qui étaient auparavant identifiées, carrière, promotion sociale, meilleur salaire, éducation des enfants, préparation de la retraite, ascenseur social…..ne sont plus les ilots de sécurité, d’insouciance ou de pérennité. Les tsunamis des dernières crises économiques remettent profondément en cause nos choix et nos fonctionnements.
« Nous nous interrogeons quand nous ne parvenons plus à obtenir les résultats déclenchés par nos comportements habituels. C’est à ce moment que nous faisons l’expérience de la chose subie, de la frustration, de l’insatisfaction, de la sensation de blocage….l’inconfort peut devenir insupportable. Il s’agit alors de faire le point sur ce que nous vivons puis de décider de ce que souhaiterions vivre à la place afin de profiter de vents favorables ». N. Vogelsinger-Martinez.
Depuis plusieurs décennies maintenant, la fonction RH s’est outillée et par là même fortement technocratisée, si bien qu’elle apparait plus souvent comme une fonction qui gère des ressources plutôt que des femmes et des hommes au travail. Les pratiques gestionnaires ont semble-t-il gangrené les acteurs en charge des ressources humaines dans les organisations, les faisant délaisser les aspects les plus complexes de l’Homme au travail.
Les maux générés par nos organisations modernes que l’on appelle risques psycho-sociaux ne témoignent-ils pas de l’insuffisance des acteurs des ressources humaines à prendre en compte les réalités humaines en entreprise ?
La complexité, qui caractérise les réalités que l’Homme entretient avec son travail, n’est-elle pas au fond le vrai terreau dans lequel la création de valeur prend ses racines ?
C’est sous cet angle que nous avons voulu poursuivre notre travail de mémoire. Si la question de l’employabilité nous apparait centrale, elle n’en demeure pas moins sujette aux approches technocratiques dans lesquelles s’inscrivent les démarches de gestion des compétences. Comment alors se détacher de « l’outillage » RH pour aborder ces questions d’employabilité sous un éclairage nouveau dans la perspective d’un contrat social renouvelé entre employeurs et salariés, toutes générations confondues ?
Afin de bien marquer les rôles que jouent à la fois le salarié et l’employeur dans une démarche d’employabilité, il nous est apparu préférable de nous intéresser à l’accompagnement du projet professionnel auquel nous mène finalement la notion d’employabilité.
Notre souhait est de proposer à ceux qui pourront s’intéresser à notre mémoire, de faciliter le développement d’une démarche qui semble à ce jour embryonnaire, puisqu’elle est mise principalement en oeuvre sur des postes à faibles qualifications au sein notamment des plateformes de vocation du Pôle Emploi et/ou pour recruter des personnels sur des métiers en désamour !
Lorsque, DRH, nous nous adressons à des cabinets de recrutement sur des hauts potentiels, aucune proposition n’est inscrite dans le cahier des charges, pour cibler des candidats qui seraient dans une recherche de repositionnement professionnel différente. « Les gens qui ont le sentiment d’avoir une mission ou qui connaissent la raison de leur présence sur terre choisissent habituellement des activités cohérentes avec ce qu’ils sont. Ils savent ce qui les distingue, et ils mettent cette différence à contribution dans leur vie de tous les jours. Steve Jobs disait qu’il voulait "laisser sa marque dans l’univers". Je dirais qu’il n’a pas trop mal réussi à développer son potentiel. Jocelyn Pinet – Scraf « OSER »
Développer une stratégie pour permettre aux organisations humaines de s’engager, de donner du sens à leur action doit s’inscrire dans un projet personnel et professionnel qui fait appel au sentiment d’un accomplissement de soi.
Afin d’y arriver, nous devons identifier dans nos organisations, quelles sont les qualités et les compétences qui peuvent être développées par les individus pour leur permettre de s’engager au-delà de la simple motivation au travail.
Hypothèse : La vocation est un concept porteur dans la mesure où celui-ci répond aux principaux enjeux auxquels la fonction RH doit faire face.
Nous effectuerons tout d’abord une revue de littérature sur le sujet de la vocation et sur celui de l’identité, qui, comme nous le verrons, lui est sous-jacent.
Dans la perspective de statuer en troisième partie sur la pertinence du concept de vocation, nous conduirons une revue de la théorie au sujet de trois grands enjeux RH contemporains que sont l’engagement, l’employabilité et la qualité de vie au travail.
Puis, dans un souci de transfert de la théorie vers la pratique, nous ferons aussi un détour du côté des théories de l’orientation professionnelle en retraçant les grands courants et évolutions au cours du siècle dernier.
Dans un second temps, cette approche théorique sera complétée d’une étude empirique à travers trois études de cas retraçant le parcours d’individus ayant réalisé un travail d’identification de leur vocation. Ces cas seront analysés, notamment à travers le modèle RH de la vocation proposé. Enfin, l’impact d’une approche par la vocation sur la pratique RH en entreprise sera décrit à la lumière de ces récits, de témoignages de responsables d’entreprises au travers des trois grands enjeux RH retenus.
Dans notre troisième partie, nous tenterons de dessiner les contours d’une mise en pratique du concept de la vocation tout en le confrontant à un exemple de pratique dans le domaine du recrutement.

I - Revue de la littérature
I-1 La vocation, qu’est ce que c’est
I-1-1 : Analyse de définitions
I-1-2 : Un ouvrage dédié à la vocation : Judith Schlanger
I-1-3 : L’identité au coeur de la vocation
I-2 Trois grands enjeux de la fonction RH
I-2-1 : De la motivation à l’engagement
I-2-2 : La qualité de vie au Travail
I-2-2 : L’employabilité
I-3 L’Orientation Professionnelle
I-3-1 : Historique des démarches
I-3-2 : un nouveau paradigme pour l’orientation professionnelle : construire sa vie
I-4 : Proposition d’un modèle RH de la vocation
II – Etude empirique
II-1 : Choix de la méthode retenue
II-2 : Etudes de cas
II-2-1 De la Qualité à la RH
II-2-2 De la RH au conseil
II-2-3 Du monde industriel à l’événementiel
II-3 : Analyse
II-3-1 Analyse selon le modèle RH de la vocation proposé
II-3-2 Analyse selon un modèle sociologique
II- 3- 3 Analyse du développement de la vocation sur trois grands enjeux RH
III – Comment développer la vocation concrètement dans nos pratiques RH
III-1 Réflexions
III-2 « Prospectives » d’un management par la vocation au sein d’une entreprise
III-3 De l’influence de la vocation sur une activité RH : le recrutement