Aujourd'hui, les Directions de Ressources Humaines doivent s'acquitter de nombreuses tâches liées à la stratégie générale, à la planification et à la gestion du capital humain dans des organisations en pleines mutations économiques, organisationnelles, sociologiques, sociétales….
En réponse à ces contraintes et objectifs nouveaux, une évolution de la fonction Ressources Humaines semble s'imposer, passant, notamment, par la décentralisation d'une partie de la Gestion des Ressources Humaines vers les managers opérationnels.
La réflexion du groupe a porté sur l'efficacité du partage des responsabilités lors de la mise en œuvre des processus Ressources Humaines.
Comment, par exemple, favoriser l'équité dans le Management des hommes, malgré les comportements managériaux parfois non-éthiques de certains dirigeants ? Ou, comment favoriser ce partage des pratiques RH entre la Direction des Ressources Humaines et le manager opérationnel au travers des thèmes les plus courants que sont la rémunération, le suivi des carrières, la formation, l'évaluation... ?
Nous nous sommes ainsi interrogés sur les enjeux, limites et réalités du partage de la fonction Ressources Humaines avec les managers opérationnels. Y a-t-il vraiment des outils RH adaptés aux managers de proximité ? Permettent-ils de mobiliser les équipes ? La GRH doit-elle être absolument décentralisée et quelles sont les limites de la décentralisation de la fonction RH aux managers opérationnels ? Quel type de décentralisation selon l'organisation ou encore quelle organisation favoriser pour mieux décentraliser ?
Avant de répondre à l'ensemble de ces questionnements, nous nous sommes d'abord intéressés à la notion de décentralisation, à l'évolution des acteurs de la gestion des ressources humaines, au rôle majeur que peuvent jouer les nouvelles technologies dans ce processus, et enfin, aux grandes tendances commentées par diverses études et publications.
Les entretiens que nous avons menés à la fois auprès de responsables R.H. et de managers nous permettront dans la deuxième partie de ce mémoire de mettre en exergue les enjeux, réalités et dilemmes d'une gestion partagée des ressources humaines.
La dernière partie restitue enfin les propositions du groupe de mémoire pour mobiliser et rendre responsables les managers dans le cadre du partage optimal de la fonction Ressources Humaines, en proposant un accompagnement adapté des managers de proximité par la Direction des Ressources Humaines, en repositionnant la fonction Ressources Humaines en partenaire « terrain », et en recherchant les cohérences dans le management RH.
Gageons que nos études empiriques et la restitution de nos connaissances universitaires, acquises au travers de la formation au MBA Management RH, enrichissent tous les travaux déjà menés sur le même thème…

PREMIERE PARTIE : LA DECENTRALISATION, APPROCHE CONCEPTUELLE ET STATISTIQUE
1. LA DECENTRALISATION : DEFINITIONS ET MODES D'APPLICATION
1.1 DECENTRALISATION ET NOTIONS VOISINES : DEFINITIONS
1) La déconcentration (pays)
2) La délégation individuelle (individu)
3) La délégation collective (entreprise ou groupe)
1.2 LES MODES DE DECENTRALISATION
1) La décentralisation verticale
2) La décentralisation horizontale
3) Le cas particulier des services partagés ou centres d'expertise
2. ORIGINE DE LA DECENTRALISATION ET EVOLUTION DE LA FONCTION R.H
2.1 Evolution de la fonction RH
2.2 Le contexte actuel de la G.R.H
3. LES ACTEURS DE LA G.R.H
3.1 La fonction R.H
3.2 Evolutions dans l’exercice des responsabilités managériales (étude des publications)
4. S.I.R.H., N.T.I.C. : QUELLE PLACE DANS LA DECENTRALISATION ?
4.1 La genèse
4.2 S.I.R.H. : quelles définitions, quelles applications ?
4.3 Impacts organisationnels et culturels des S.I.R.H. informatisés
4.4 Outil de décentralisation ou de contrôle ?
5. LA DECENTRALISATION AUJOURDHUI : QUELLES TENDANCES ?
1) Statut global
2) Dans quels domaines de G.R.H. interviennent les managers ?
DEUXIEME PARTIE : ENJEUX, REALITES ET DILEMMES D’UNE GESTION PARTAGEE DES RESSOURCES HUMAINES
1. LES MANAGERS SONT-ILS REELLEMENT «TOUS DRH» ?
1.1 Un secteur : l’industrie, deux entreprises : une PME et un groupe
1) Rencontre avec le DRH d'une PME industrielle
2) Un autre exemple dans l'industrie : le Groupe SIEMENS
1.2 Regards croisés d’entreprises sur des fonctions déléguées de la G.R.H
1) La rémunération

2) Les entretiens d'évaluation
3) La formation
4) Le dialogue social et la régulation sociale
2. REALITES DES ENJEUX ET DILEMMES DE LA DECENTRALISATION
TROISIEME PARTIE : COMMENT FAIRE DU MANAGER UN ACTEUR DE LA GRH MOBILISE ET RESPONSABLE ?
1. PAR UN POSITIONNEMENT OPTIMAL DE LA FONCTION RH : RE-ENGINEERING
1.1 Améliorer la qualité du pilotage opérationnel des processus RH
1) Structurer, organiser, contrôler les décisions de GRH des managers
• Nécessité de structurer et organiser les décisions du management opérationnel
• Nécessité de contrôler les décisions du management opérationnel
• Nécessité d'assurer la cohérence opérationnelle du pilotage des processus RH partagés
2) Anticiper les décisions de GRH prises par la ligne managériale de proximité
3) Chercher le juste équilibre entre un pilotage des processus RH trop centralisé par la DRH et une conduite trop décentralisée entre les mains des managers
1.2 Optimiser l’organisation de la fonction RH
1) Décentraliser l'organisation interne de la fonction RH en alignement de la configuration organisationnelle de l'entreprise
• Organiser la fonction RH dans les grandes entreprises
• Organiser la fonction RH dans les entreprises moyennes
• Organiser la fonction RH dans les PME
2) Déployer les équipes RH sur le terrain au service des opérationnels
• Agencer la fonction RH au service des managers
• Organiser le tandem entre fonction RH et opérationnels
3) Optimiser les effectifs RH de l'organisation
• Améliorer la productivité du SIRH
Faire évoluer, repenser et simplifier les outils
Mesurer le retour sur investissement du projet e-RH
1.3 Manager la professionnalisation de la fonction RH au service de la décentralisation
1) Organiser la montée en expertise de la fonction RH
• Intégrer la « logique d'affaires »
• Rentrer dans les « nouvelles logiques professionnelles »
• Manager les connaissances de la fonction RH en fonction du projet
2) Gérer la diversité des compétences au sein des équipes RH
• Pour optimiser l'efficacité opérationnelle des équipes RH
• Pour asseoir la contribution des équipes RH au projet de partage de la fonction RH
3) Adapter le style de direction de la DRH
• Par un changement d'attitude
• Par l'adoption d'une culture de proximité avec les managers
• Par un management de l'équipe RH cohérent
2. PAR UN ACCOMPAGNEMENT ADAPTE DES MANAGERS DE PROXIMITE
2.1 Apprendre à déléguer la fonction RH
2.2 Diffuser la culture d’entreprise
2.3 Communiquer la politique RH
2.4 Gérer les compétences managériales
2.5 Fixer des objectifs RH - Evaluer les managers
2.6 Faire du SIRH un vrai outil de décentralisation
2.7 Impliquer les managers
2.8 Se positionner en Coach interne
3. PAR LA RECHERCHE DE COHERENCE DANS L'ORGANISATION RH : APPROCHE SYSTEMIQUE DE LA DECENTRALISATION
3.1 Les « modèles de GRH » comme facteurs clés de succès de la décentralisation
3.2 Identifier les facteurs contextuels impactant la GRH et la décentralisation
1) Les contextes externes impactant la décentralisation
• La culture nationale
• Le secteur professionnel
• La situation de l'entreprise sur son marché
2) Les contextes internes impactant la décentralisation
3.3 Rechercher les cohérences et construire la décentralisation dans une approche globale de la GRH
1) Pratiquer des « audits de cohérences » sur la décentralisation au sein des contextes de l'organisation
2) Construire la décentralisation dans une approche globale de la GRH
• Proposition d'approche globale de GRH vers la décentralisation
• Proposition de démarche de conduite du changement