Enjeux et pratiques de la mobilité interne : Une approche par les compétences

Partager sur Linkedin

Partager sur Facebook

Partager sur Twitter

Extraits et sommaire de ce document

L’environnement actuel dans lequel vivent les entreprises est soumis à de nombreuses mutations. Tout d’abord, une des évolutions majeures vient de la concurrence accrue des marchés. Cette concurrence est aujourd’hui mondiale et de plus en plus vive. Les entreprises sont, par conséquent, conscientes de l’importance de la satisfaction des clients et de l’innovation pour rester compétitives et préserver leur avantage concurrentiel.
Dorénavant, les facteurs clés de succès, à l’origine de cet avantage, évoluent en permanence et sont rapidement dépassés. L’environnement devient structurellement instable, on parle d’ « hypercompétition » (D’Aveni, 1995).
Ainsi, les enjeux liés à la flexibilité et à l’adaptabilité sont essentiels. Pour faire face à tous ces facteurs environnementaux et maîtriser leurs facteurs clés de succès, les entreprises déterminent des stratégies qui vont conditionner la façon de gérer les ressources humaines.
Pour faire face à l’ « hypercompétition » et tenter de stabiliser l’environnement, les entreprises se sont lancées dans des vagues de fusions et de concentrations. En plus de modifier les frontières de l’entreprise, ces transformations ont eu pour conséquence une réorganisation de la ligne hiérarchique avec en particulier un rétrécissement des niveaux et échelons intermédiaires.
Les possibilités de promotion s’en trouvent amoindries, ce qui pose de nouveaux défis en termes de management. Le défi de la gestion de la carrière des cadres est particulièrement important dans la mesure où cette catégorie professionnelle est en augmentation. Si les opportunités de promotion diminuent, elles vont être compensées par une augmentation des mutations à même niveau hiérarchique.
En raison des évolutions de l’environnement, les entreprises passe d’une mobilité quasi exclusivement verticale à une mobilité beaucoup plus horizontale.
Lorsqu’un besoin de main d’œuvre se fait ressentir dans une organisation, deux grandes stratégies qui s’opposent peuvent être mises en place; la première consiste à évaluer précisément les compétences clés et ensuite à externaliser toutes les activités qui ne sont pas d’ordre stratégique.
La seconde consiste, au contraire, à conserver en interne toutes les activités de l’entreprise afin de ne pas faire disparaître certaines compétences qui pourraient se révéler, d’une façon ou d’une autre, créatrices de valeur. L’établissement de politique de mobilité dans les organisations laisse présager que le recours à la structure interne peut être plus efficace que le recours au marché externe. Derrière la pertinence d’une politique de mobilité, la question qui est posée est celle de l’intérêt d’une entreprise à construire une relation durable avec ses salariés.
Si les entreprises ont de plus en plus recours à des politiques de mobilité, c’est qu’elles attendent que celles-ci soient efficaces et présentent un certain nombre d’avantages. Cependant, on constate également que la mobilité présente des effets négatifs.

PARTIE 1 : DEFINITIONS ET ENJEUX DE LA MOBILITE INTERNE
I. LES FACETTES DU CONCEPT DE MOBILITE
1.1. La mobilité professionnelle, une notion multiple et complexe
1.1.1. Cadre et positionnement sémantique
1.1.1.1. Types de mobilité et frontières de l’entreprise
1.1.1.2. Les différentes formes de mobilité interne
1.1.2. Les modalités de la mobilité en entreprise
1.2. Les déterminants d’une politique de mobilité
1.2.1. L’influence d’éléments structurels de l’entreprise
1.2.1.1 L’existence d’opportunités varie selon la taille
1.2.1.2. L’influence du secteur d’activité et de la dimension internationale
1.2.2. Organisation de la structure et pratiques de mobilité
1.2.2.1. L’organisation de la structure favorise plus ou moins la mobilité interne
1.2.2.2. Typologie de modèles d’organisation et de gestion de la mobilité
1.2.3. Facteurs conjoncturels et rôle croissant des politiques de mobilité
1.3. La mobilité, une notion subjective
1.3.1 Mobilité contrainte ou désirée : l’évaluation coûts - avantages
1.3.1.1. Mobilité volontaire ou subie, des réalités entremêlées
1.3.1.2. La mobilité, objet d’un calcul rationnel et émotionnel des acteurs
1.3.2. Mobilité objective et subjective : la difficulté de la mesure
II. LES ENJEUX DE LA MOBILITE INTERNE
2.1. Des enjeux positifs : la mobilité comme facteur de performance
2.1.1. La politique de mobilité comme outil réducteur d’incertitudes
2.1.1.1 La recrutement interne réduit l’asymétrie d’informations
2.1.1.2 La mobilité pour faire face à l’instabilité de l’environnement
2.1.2. La mobilité comme facteur de fidélisation
2.1.2.1. L’intérêt pour l’employeur à maintenir une relation stable
2.1.2.1.1. Investissement en capital humain et rentabilité
2.1.2.1.2. Mobilité, fidélisation et performance
2.1.2.2. La mobilité professionnelle, source de motivation durable pour les salariés
2.1.2.2.1. La mobilité comme facteur d’évolution
2.1.2.2.2. Mesure de la fidélisation des cadres
2.1.2.3. La mobilité, enjeu du contrat implicite entre les salariés et l’entreprise
2.1.2.3.1 La mobilité comme issue aux plafonnements des carrières
2.1.2.3.2 La mobilité, fondement du contrat implicite sur les marchés internes
2.1.3. La mobilité, outil de gestion des compétences
2.1.3.1. La mobilité, outil de développement et de transfert des connaissances
2.1.3.2. Développer l’adaptabilité et l’employabilité des salariés
2.1.3.2.1. La mobilité, facteur de développement des salariés
2.1.3.2.2. La mobilité, moyen de lutte contre l’insécurité de l’emploi
2.1.3.3. La mobilité, pilier de la gestion prévisionnelle
2.2. Des freins à la mobilité professionnelle
2.2.1. La mobilité, processus difficile à gérer
2.2.1.1. La difficile tâche des conseillers d’orientation
2.2.1.2. Le coût d’une politique de mobilité difficilement estimable
2.2.2. Les risques perçus par les salariés
2.2.3. L’émergence de conflits d’intérêt
2.2.3.1. La nécessité de négocier
2.2.3.2. L’émergence de stratégie de non révélation de l’information
2.2.3.3. Le problème des entités autonomes
PARTIE 2 : BENCHMARKING DES MEILLEURES PRATIQUES
I. LA MOBILITE PROFESSIONNELLE, UNE REALITE DIFFERENTE POUR CHACUN
1.1. La mobilité concerne inégalement les individus
1.1.1. La mobilité varie selon les caractéristiques individuelles
1.1.1.1. La mobilité Homme/ Femme
1.1.1.2. La mobilité selon les âges
1.2. Des formes de mobilités différentes selon le niveau de qualification
1.2.1. Les salariés non qualifiés
1.2.2. Les cadres, catégorie professionnelle la plus concernée par la mobilité
1.2.1.1 La mobilité des cadres
1.2.1.2. Déterminants de la mobilité des cadres
1.2.1.3. Les modalités de changement
II. UN ENSEMBLE DE PRATIQUES ET D’OUTILS D’AIDE A LA MOBILITE
2.1. Outils visant à stimuler la connaissance et l’initiative individuelle
2.1.1. Informer sur les emplois et les compétences
2.1.1.1. Un dispositif d’information pour apprendre à se situer dans l’organisation
2.1.1.1.1. Information sur les métiers et leur évolution
2.1.1.1.2. Information sur les opportunités existantes
2.1.1.2. Rôle des technologies de l’information
2.1.1.2.1. Les technologies de l’information au service de la mobilité
2.1.1.2.2. Intérêts et limites des technologies de l’information
2.1.2. Changer le comportement et inciter à la mobilité
2.1.2.1. Communiquer pour favoriser la transparence des règles de la mobilité
2.1.2.2. Construire une politique de mobilité volontariste
2.1.2.3. La cohérence de l’ensemble des pratiques de GRH
2.2. Outils de gestion et d’accompagnement de la mobilité
2.2.1. Développer les outils d’aide à la décision et à la gestion prévisionnelle
2.2.1.1. Revues de personnel ou comités d carrière
2.2.1.2. Organigramme de remplacement
2.2.1.3. Entretien de démission
2.2.2. Les outils d’aide à l’orientation professionnelle
2.2.2.1 Les aires de mobilité professionnelle : une approche transversale et prospective
2.2.2.1.1. Définition des aires de mobilité
2.2.2.1.2. L’intérêt des aires de mobilité
2.2.2.2. Les cartes des métiers
2.2.3. Une démarche d’orientation professionnelle
2.2.3.1. L’organisation comme structure d’orientation
2.2.3.1.1 Les différentes cellules d’orientation
2.2.3.1.2. Développer les accords négociés
2.2.3.1.3. Renforcer le management de la mobilité
2.2.3.2. La prise en compte des spécificités individuelles
2.2.3.2.1. Les étapes de dispositifs classiques de mobilité
2.2.3.2.2. Des dispositifs spécifiques pour des populations identifiées

Autres documents qui pourraient vous intéresser !

Notre plateforme contient plus de 5000 documents (dont +2500 mémoires et PFE), vous pouvez donc y trouver d'autres documents qui pourraient vous intéresser. Pour effectuer votre recherche cibleé, tapez vos mots clés dans le champ ci-dessous !