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Mise en place d’un système de centralisation et d’optimisation de la gestion de trésorerie chez la société NABC
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Type de document : Mémoire/PFE
Nombre de pages : 120
Format : .Pdf
Taille du fichier : 3.24 MB
Nombre de consultations : 0
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Extraits et sommaire de ce document
La gestion de trésorerie a commencé à s'affirmer à travers le monde vers la fin des années 70 du 20èᵐᵉ siècle. Cette fonction était assurée par les services comptables et par conséquent le profit réalisé de par cette tâche se confondait avec celui du financier. Néanmoins, cette fonction a été amenée à connaître un tout autre essor qui a vu son influence et son importance accroître au sein de toute entreprise soucieuse d'une rentabilité accrue.
Cette dynamique avait pour objet de s'adapter à un environnement de plus en plus ouvert et de ce fait de plus en plus incertain. L'évolution de la place et du rôle de la gestion de trésorerie au sein de l'entreprise avait pour objet de subvenir aux besoins créés par la mondialisation économique, de faire face à la concurrence acharnée amorcée par l'hégémonie du libéralisme économique, de faciliter l'accroissement des phénomènes de concentration économique (fusions, acquisitions, alliances, GIE…) et de saisir les opportunités dues à l'internationalisation et la déréglementation des marchés financiers et monétaires avec la création de nouveaux produits financiers.
De ce fait, la gestion de trésorerie a évolué et évolue continuellement vers une définition plus large, incluant la gestion de l'ensemble des besoins et des risques financiers de l'entreprise. Ainsi la fonction de trésorerie est considérée comme une activité à part entière, et représente un centre de profit. Cela se traduit par un comportement quotidien approprié, par une comptabilité idoine de la trésorerie et par un contrôle financier en conséquence.
Au Maroc, la situation n'est pas satisfaisante dans la mesure où la prise de conscience de l'importance d'une gestion efficace de trésorerie se limite aux seules grandes entreprises qui ont parcouru des étapes importantes dans ce sens.
La moyenne et petite entreprise continue à négliger cette fonction, pourtant devenue importante, reléguée aux derniers rangs des préoccupations des managers, et souvent rattachée à la comptabilité qui ne représente pas la même vision des choses.
A l'instar des grandes entreprises marocaines et dans le cadre de son projet ambitieux de développement, la North Africa Bottling Company (NABC) accorde une grande importance à la modernisation de sa gestion de trésorerie. La trésorerie est appelée à jouer le rôle de levier pour soutenir ledit projet.
La NABC est la plate-forme marocaine du géant espagnol de l'industrie de l'embouteillage COBEGA. La NABC a été créée récemment en tant qu'un holding financier afin d'harmoniser la gestion des différentes filiales marocaines du secteur en vue de profiter de l'effet de taille (les économies d'échelle) et de rechercher les effets de synergies. L'objectif ultime étant de garder une position de leader incontesté sur le marché des boissons gazeuses tout en contenant une pression concurrentielle ascendante.
La trésorerie est au cœur de ces mutations. Sa gestion doit être adaptée au nouveau contexte stratégique et organisationnel. En effet, la trésorerie sera, sous le poids de ces orientations, amenée à revoir son organisation, ses fonctions et les décisions habituelles prises par le responsable de trésorerie.
Quelles seront donc les mesures à prendre au niveau de la trésorerie pour soutenir les orientations stratégiques? Et quelles seront les démarches d’application afin que ces mesures produisent les effets escomptés ?
Durant les trois mois de stage de fin d'étude que j'ai passés au sein de la direction financière de la NABC, j'ai pu appréhender la réalité de la pratique de la gestion de trésorerie. Ainsi, j'ai réussi à faire mûrir une certaine réflexion qui m'avait permis de présenter des propositions concrètes et adaptées en vue de l'amélioration du processus de la gestion de trésorerie.
Les objectifs de mon travail peuvent être résumés en deux points, à savoir :
- le diagnostic de la gestion de trésorerie de la NABC, l'identification des problèmes et la proposition de solutions d'amélioration du processus afin d'optimiser le rendement du service sinon insister sur les points forts de celui-ci,
- la proposition de l'instauration d'un certain nombre d'outils d'aide à la gestion afin d'accroître l'efficacité et la maîtrise de la gestion de trésorerie.
Ce mémoire sera traité suivant une démarche déductive qui part du général pour appréhender ensuite le particulier. Cette démarche consiste à définir le périmètre théorique adapté avant d'essayer de l'appliquer à l'entreprise en tenant compte des spécificités de cette dernière. Le mémoire sera structuré comme suit :
La partie préliminaire présentera le secteur des boissons gazeuses, le système COCA COLA au Maroc et la NABC. La première partie théorique traitera de la gestion de trésorerie en général, les enjeux et les méthodes d'analyse. La deuxième partie sera consacrée au diagnostic de la fonction gestion de trésorerie.
La troisième partie fera le point sur l'instauration d'un système de gestion prévisionnelle de trésorerie ainsi que son optimisation en ce qui concerne les placements et les crédits à court terme. La quatrième partie sera consacrée à l'étude de faisabilité et les démarches à suivre pour une meilleure centralisation de la gestion de trésorerie de la NABC.

Première partie : Diagnostic de la fonction trésorerie
Chapitre 1: Généralités sur la fonction gestion de trésorerie

I. Définition et objectifs de la gestion de trésorerie
II. La gestion de trésorerie et stratégie
III. Place et rôle de la fonction de trésorerie dans l'organisation
IV. Les documents nécessaires à l’analyse de trésorerie
1. Les documents internes à l'entreprises
2. Les documents provenant de la banque
3. L'intérêt des différents documents pour l'analyse de la trésorerie :
V. Les approches de l’analyse de trésorerie
1. Approche bilantielle (statique)
2. Approche par les ratios (statique)
3. Approche par les flux financiers (dynamique)
Chapitre 2 : Diagnostic de la fonction Trésorerie au sein de la NABC
I. L’organisation interne
1. La trésorerie des différents centres
2. La trésorerie de la filiale
3. La trésorerie de la NABC
II. La gestion au quotidien
1. L'équilibre de trésorerie
2. La situation journalière de trésorerie
3. Le rapprochement bancaire
III. L’analyse dynamique de la trésorerie de la NABC (les flux de trésorerie lié à l’activité principale)
1. Le processus des ventes
2. Le processus des achats
3. La conservation des actifs
4. Processus de gestion de la trésorerie
IV. Les conditions bancaires
1. Les taux
2. Les dates de valeur
3. Les commissions
4. La qualité des services
Chapitre 3 : Synthèse du diagnostic et recommandations
I. Synthèse du diagnostic
II. Recommandations pour une meilleure gestion de trésorerie
Deuxième partie : Gestion prévisionnelle et optimisation de la trésorerie de la NABC
Chapitre 1 : Gestion de trésorerie prévisionnelle

I. Importance de la gestion de trésorerie prévisionnelle
II. Utilité et typologie
III. Budget de trésorerie
Chapitre 2 : Budgétisation de trésorerie
I. Analyse prévisionnelle des flux de trésorerie
1. Les flux d'encaissements
2. Les flux de décaissements
3. Les flux financiers
II. L’élaboration du budget de trésorerie
1. Le budget des encaissements
2. Le budget des décaissements
3. Le budget de TVA
4. Le budget de trésorerie
III. Contrôle de trésorerie
1. Contrôles et révisions
2. Contrôles et causes d'écarts
Chapitre 3 : Optimisation de la gestion de trésorerie
I. La trésorerie excédentaire (le placement à court terme)
1. Les enjeux préalables :
2. Les prêts intragroupe (ou opérations de comptes courants) :
3. L'escompte fournisseurs
4. Le placement géré par des organismes bancaires
5. Le placement direct sur le marché monétaire
6. Les instruments de placement négociables : Les OPCVM
7. La pratique de la gestion du placement de l'excédent de trésorerie de la NABC
II. La trésorerie déficitaire (les crédits à court terme)
1. Les financements de l'entreprise
2. Les crédits de caisse
3. Les crédits de financement du cycle d'exploitation
4. Les crédits par signature
5. Choix de financement à court terme
Troisième partie : La centralisation de la trésorerie de la NABC
Chapitre 1 : Le passage d’une gestion de trésorerie autonome à une gestion centralisée groupe

I. Les intérêts et enjeux de la trésorerie groupe
1. Les objectifs du groupe
2. Les fonctions du trésorier groupe
II. Choix d’une structure de centralisation de trésorerie
1. Société Holding
2. Statut de banque et société financière
3. Conforter son choix
Chapitre 2 : La mise en place d’un système de cash management
I. Méthodologie d’instauration
1. Analyse de l'existant
2. Elaboration des choix stratégiques
3. Préparation de la mise en oeuvre
4. Mise en oeuvre
5. Contrôle à posteriori
II. Le cash pooling
1. Principes
2. Les contraintes administratives
3. Les contraintes techniques
III. Le netting ou clearing
1. Les différentes catégories de flux
2. Les différentes catégories de flux
3. Les étapes d'une compensation
4. Principes des systèmes de compensation des flux intra groupe
IV. Diagnostic et centralisation de trésorerie
1. Les finalités de l'optimisation et le diagnostic
2. Objectifs de centralisation et avantages attendus
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