Contrôle de gestion, levier de performance pour le capital investisseur

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Extraits et sommaire de ce document

L’écosystème des PME connait une insuffisance importante en matière de contrôle de gestion. Cette insuffisance est conditionnée par le manque des capacités et des compétences nécessaires pour la mise en oeuvre de cet outil. En outre, ces firmes sont caractérisées par une structure simple et peu formalisée (Raymond, 1994). A cela s’ajoute un manque des moyens financiers et des ressources techniques et immatériels (Welsh et White, 1981) vue leur taille et la valeur ajoutée qu’elles dégagent en comparaison avec celles des grandes entreprises.
Face à des difficultés d’accès aux financements traditionnels, le capital investissement joue un rôle primordial pour favoriser et la survie et la croissance des PME. Ce mode de financement dédié de prime à bord aux entreprises à capital privé satisfait à la foi leur besoin en financement, en assistance et en conseil et ce, pour une durée moyenne allant de 5 à 6 ans (Stevenot et Guerry 2006).
Nonobstant, l’asymétrie informationnelle entre le dirigeant6entrepreneur et le Capital Investisseur (désormais CI) semble bien créer des obstacles pour ce mode de financement. Le capital-investisseur, n’étant pas un simple investisseur, cherche à assurer une création de valeur dans le court et moyen terme, et ce avant sa sortie du capital de la PME qu’il finance. Ainsi il cherchera à intégrer la société non seulement à travers le statut d’un bailleur de fonds mais aussi et surtout à travers le statut d’un gestionnaire.
Bien évidemment, et afin d’assurer un bon suivi de l’activité de la PME qu’il finance, le CI cherche à instaurer un système lui permettant d’atteindre ses objectifs stratégiques de manière efficace et efficiente, il s’agit bel et bien d’un Système de Contrôle de Gestion (désormais SGC). Dès lors, la question se pose sur la réaction du dirigeant-entrepreneur sur l’instauration d’un tel système.
Ce dirigeant-entrepreneurqui est considéré, selon plusieurs théoriciens, comme la force centrale de la dynamique de la PME (Julien et al.1994 ; Timmons 1994) et se situe au centre du système d’information, de décision et de contrôle de l’entreprise (Marchesnay, 1989). Il joue donc un rôle de premier plan (Wtterwulghe, 1998) au regard de la stratégie, de la gestion, de la prise de décision et du climat organisationnel. En effet, instaurer un SCG au sein d’une PME, et bien qu’elle soit une décision de grande importance pour le CI risque d’avoir une résistance de la part du dirigeant.
Ce papier est réparti en trois grandes parties, la première traite les apports du capital investissement aux PME, la deuxième présente la spécificité d’un SCG au sein des PME et en guise de conclusion nous abordons le rôle que peut jouer le CI pour instaurer un SCG au sein de la firme qu’il finance.
[…]
Bien que le contrôle de gestion ne cesse de susciter l’intérêt des chercheurs dans le monde entier vu sa grande utilité pour toute firme comme étant un outil de pilotage et un levier de performance. Peu de travaux se sont intéressés au contrôle de gestion au sein de la PME, et ce malgré l’ensemble des apports positifs que le contrôle de gestion peut apporter auxdites firmes.
niveau de notre article nous avons choisis d’aborder ce thème d’un autre angle de vue, un angle de vue que nous estimons très original, vu l’inexistence de travaux empiriques à cet égard. A travers les lignes de cet article nous avons essayé de comprendre à la fois les caractéristiques d’un SCG au sein d’une PME et aussi le rôle que peut jouer le CI à cet égard.
Certes, le capital investissement est un mode de financement qui peut apporter aux PME plusieurs avantages, et ce à travers un pacage contenant à la fois l’apport en fond et en expertise. Le CI à son tour est loin d’être un simple bailleur de fonds en quête de dividendes en fin d’année, c’est en effet une partie prenante à grand poids dans la vie de la PME, un grand poids qu’il partage aussi avec le dirigeant-entrepreneur.
Mettre en place un SCG au sein d’une PME est donc une décision qui doit être prise en mutuel accord entre ces deux parties prenantes, idem pour la formulation de ce système et le choix de ses caractéristiques et ce, afin de limiter les conflits d’intérêts qui risquent d’entraver les apports du contrôle de gestion au sein de la PME.

1. Les apports du capital investissement aux PME financées
2. Le système de contrôle de gestion au sein de la PME : Etat de l'art et principales conclusions des travaux théoriques
3. Le système de contrôle de gestion au sein de la PME : quel rôle peut jouer le capital investisseur ?

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