Selon SENEQUE : « Il n’est pas de bon vent favorable au marin qui ne sait pas où il va ». C’est dans cette logique que s’inscrit la notion de contrôle de gestion tel un vecteur privilégié du pilotage de la performance. Dans une nouvelle configuration économique caractérisée par le changement constant et l’imprévisibilité, le pilotage et l’optimisation de la performance basée sur une logique dynamique et réactive paraît d’une extrême nécessité.
En évidence, le contrôle de gestion met en lumière les outils spécifiques permettant à la fois le contrôle des opérations et des activités quotidiennes, la gestion des comportements et des attitudes individuelles dans l’entreprise et son pilotage stratégique dans une perspective de gestion permanente et effective des risques internes et externes.
En effet Le contrôle de gestion vise la maîtrise et le pilotage de l’atteinte des résultats, à travers un mode de gestion, et un ensemble d’outils de gestion. Le temps de réactivité, l’anticipation et l’optimisation de la performance deviennent les éléments moteurs de toute bonne croissance.
Donc les efforts des managers se focalisent sur le meilleur pilotage des organisations. Ainsi, l’évolution du contrôle de gestion vers le management de la performance est caractérisée par le développement d’outils privilégiant le lien entre stratégie et contrôle.
De nos jours, la performance d’entreprise n’est pas liée qu’à la rentabilité financière et à la productivité. L’évolution du contexte organisationnel et des technologies a induit à une performance organisationnelle plus vaste et moins technique en englobant divers critères tels la qualité des produits et services, les délais de livraison et la satisfaction des besoins des clients.
A l’essor remarquable que connaît le marché automobile au Maroc, la situation concurrentielle a incité à mettre en place de nouvelles stratégies fluctuantes avec les nouveaux objectifs, d’où la nécessité de concevoir un outil de pilotage prenant en compte les différents leviers d’amélioration des performances ce qui m’as motivé à traiter la conception et mise en place du tableau de bord prospectif à travers le stage que j’ai effectué au service contrôle de gestion au sein de la société Renault Tanger Exploitation.
Le Tableau de bord prospectif ou Balanced ScoreCard , initié par un universitaire et un consultant nord américains Robert S.Kaplan et David P.Norton, est un outil de gestion efficace et exploitable pour déterminer les grandeurs prévisionnelles indispensables pour une performance efficiente à Renault Tanger Exploitation.
Durant ce projet de fin d’études, j’ai été amené à se focaliser sur le pilotage de la performance et d’améliorer en premier lieu les états existants traduisant la vision de l’entreprise par la conception d’un tableau de bord prospectif et en second lieu son implémentation au sein de l’organisation en vue de suivre les performances des différentes activités.
Mon objectif durant ce stage et derrière ce thème et d’apporter une aide à la direction pour lui permettre une bonne visibilité et une meilleure prise de décision.
Pour l’élaboration de ce travail, et pour parvenir à répondre convenablement à la problématique, j’ai adopté une méthode déductive consistant à pratiquer des constats généraux par leur application à un cas particulier et cela en allant du général qui est le théorique au particulier illustré par le cas pratique au sein de l’entreprise.
J’essaierai donc dans un premier temps de mettre l’accent sur l’importance du Tableau de Bord Prospectif (Balanced Scorecard) par rapport aux autres outils du contrôle de gestion, et ensuite montrer la démarche de la mise en place du tableau de bord prospectif au sein de Renault Tanger Exploitation.

Chapitre 1 : Notions théorique sur la performance organisationnelle et le Tableau de Bord Prospectif
Section 1: La performance organisationnelle
1- Le concept de la performance organisationnelle
1-1- Définition de la performance
1-2- La performance comme un couple valeur-coût
2- Les formes de la performance organisationnelle
2-1- La performance et les actionnaires
2-2- La performance et les clients
2-3- La performance et le personnel
3- La mesure de la performance organisationnelle
3-1- Les systèmes prévisionnels
3-2- Les outils de mesure de la performance
Section 2 : Le Tableau de Bord Prospectif
1- Définitions et principes du Tableau de Bord Prospectif
1-1- L’évolution du Tableau de bord vers le TBP
1-2- Le principe du TBP
1-3- La chaine de Causalité
2- Les quatre perspectives du TBP
2-1- Axe financier
2-2- Axe client
2-3- Axe des processus internes
2-4- Axe de l’apprentissage organisationnel
3- les Fonctions du Tableau de Bord Prospectif
3-1- Clarification du projet et de la stratégie
3-2- Communication des objectifs et des indicateurs stratégiques
3-3- Planification et fixation des objectifs
3-4- Renforcement du retour d’expérience
Chapitre 2 : Problématique et méthodologie de recherche
Section 1: Problématique
Section 2 : Choix méthodologique (Méthode des cas)
1- Positionnement épistémologique
2- Méthode des cas
2-1- Choix du cas
2-2- Finalité de l'étude de cas
2-3- Le recueil des données
2-4- Le traitement des données
2-5- La généralisation
Chapitre 3: Conception et mise en place d’un Tableau de Bord Prospectif à Renault Tanger Exploitation
Section 1 : Présentation générale de l’entreprise d’accueil
1- Présentation du groupe Renault
2- Le contrôle de gestion RENAULT
2-1- Missions et objectifs
2-2- Processus Budgétaire
2-3- Le contrôle des investissements
Section 2 : La mise en place du tableau de bord prospectif-Renault
1- Diagnostic général des moyens de pilotage à Renault Tanger-service contrôle de gestion
1-1- Le contrôle de gestion au cœur du pilotage informatique
1-2- Le tableau de bord existant
1-3- Les limites du système de pilotage
2- Démarche de la Conception du BSC
2-1- Vision du groupe
2-2- La stratégie du groupe
3- La mise en place du tableau de bord prospectif-RENAULT
3-1- Les quatre axes du BSC
3-2- Le choix des indicateurs
Chapitre 4 : Synthèse et Recommandations
Section 1: Synthèse
Section 2: Recommandations
1- La communication de la stratégie
2- La transformation de la stratégie en un processus continu
3- Le style de management à adopter