[…] Traditionnellement, le contrôle de gestion et la gestion des ressources humaines procédaient de deux approches essentiellement différentes : l’approche ressources humaines, essentiellement orientée vers des problèmes culturels, de formation, de la gestion des carrières, du climat social et l’approche contrôle de gestion, s’intéressant davantage à des aspects de productivité, de suivi des coûts, d'élaboration des budgets, de la comptabilité analytique etc.
Dans la pratique, cet éclatement pose des problèmes majeurs : cohérence entre planification de ressources humaines et plan stratégique d’entreprise ; mesure de la performance et des coûts des processus de la fonction RH ; coordination entre le DRH, le contrôleur de gestion et le directeur financier ; cohérence entre la stratégie d'entreprise et la politique de rémunération; la meilleure adéquation poste/ personne selon les besoins de l'entreprise.
La préoccupation majeure consiste donc à rechercher le meilleure "compromis" pour résoudre l’équation de stabilité emploi/performances/coûts dans une démarche qui intègre une approche budgétaire cohérente et alignée sur la stratégie globale de l’entreprise. C’est aussi un ensemble de démarches, de pratiques et d’outils pour répondre aux attentes de l’organisation.
Le contrôle de gestion a une mission bien plus étendue et plus complexe à la fois. Une mission qui pourrait se définir comme la contribution active au pilotage global de l'organisation dans une perspective d'amélioration de la performance économique. Le contrôle de gestion est quelque part un facilitateur de la prise de décision généralisée et adaptée.
« Le contrôle de gestion, en communiquant différents critères de performances, produirait des normes et des représentations partageables qui orientent et légitiment les politiques d’entreprise en matière de gestion des ressources humaines et d’emploi ».
Le besoin de contrôle des individus est nécessaire : premièrement, les individus peuvent ne pas connaître de façon précise ce qui est attendu d’eux ; deuxièmement, les individus peuvent être motivés à prendre des décisions différentes de celles que l’organisation souhaiterait ; troisièmement, les individus peuvent ne pas avoir les compétences, qualités ou connaissances requises pour prendre les " bonnes" décisions.
La mesure sociale ne va pas sans toutefois poser de redoutables problèmes de méthodologie et en particulier d’indicateurs adaptés et pertinents. Il ne s'agit pas uniquement de compter, mais souvent d'apprécier sur la base d'un jugement argumenté, à partir de critères très qualitatifs.
Transformer des variables qualitatives par nature (la compétence, la satisfaction au travail…) en variable quantitative. S'ajoute également aux contraintes de mesure, l'instabilité des variables sociales. La motivation, la compétence, la satisfaction au travail, ….peuvent varier d'une période à l'autre. Une telle évolution appelle à un perfectionnement et une adaptation des outils de contrôle existants.
Cette approche traditionnelle du contrôle de gestion, n’intègre pas la valorisation du capital humain. Aujourd'hui, avec le développement des formes organisationnelles nouvelles, la création de la valeur ajoutée devient le principal moteur du développement économique et social des entreprises.
Le contrôle de gestion passe d’une approche traditionnelle limitée au contrôle des coûts à une notion plus vaste de management de la performance avec des outils diversifiés. L’ensemble de ces interrogations peut se résumer autour de la problématique de recherche suivante : dans quelle mesure le contrôle de gestion sociale peut-il améliorer la performance d’une entreprise ?
Cette question a suscité notre curiosité scientifique et a constitué la problématique de la présente thèse.
[…]
Notre question fait partie des fondements essentiels de la recherche, et en rapport avec les objectifs d’étude. Deux démarches seront adoptées : une démarche descriptive du cadre de référence et des outils du contrôle de gestion sociale ; une démarche empirique visant à analyser la pratique du contrôle de gestion sociale dans les entreprises marocaines.
En outre et afin de mieux rendre compte de cette pratique, nous avons opté pour une approche réaliste qui concerne le contrôle de gestion sociale et ce en utilisant deux méthodes d’investigation: le sondage auprès des entreprises et l’interview des DRH, des contrôleurs de gestion sociale et des managers ayant instauré un système de contrôle de gestion sociale. Notre travail s’articulera donc autour de deux axes principaux:
Dans une première partie, nous allons présenter le cadre de référence de la pratique du contrôle de gestion sociale. Deux chapitres traiteront de ce sujet : le premier chapitre nous permettra d’éclairer l’évolution du contrôle de gestion sociale, son organisation et sa position par rapport aux autres fonctions de l’entreprise ; le deuxième chapitre sera consacré à la présentation des outils du contrôle de gestion sociale et ses méthodes.
La seconde partie de notre recherche s’attachera à présenter et analyser les résultats empiriques. Elle s'articule autour de deux chapitres : dans le troisième chapitre, nous présenterons la méthodologie de recherche et les résultats empiriques ; dans le quatrième chapitre, nous analyserons les résultats empiriques et nous proposerons des recommandations nécessaires aux contraintes qui entravent la bonne application du contrôle de gestion sociale dans les entreprises marocaines.

Première partie :Le cadre de référence de la pratique du contrôle de gestion
Chapitre 1. Approche conceptuelle du contrôle de gestion
1. Apparition et évolution du contrôle de gestion
1.1. L’apparition du contrôle de gestion
1.2. L’apparition du contrôle de gestion sociale
1.3. La position du contrôle de gestion par rapport aux autres fonctions
2. Organisation et rôle du contrôle de gestion
2.1. Le fonctionnement de l’organisation
2.2. Statut du contrôleur de gestion dans les entreprises marocaines
3. Cadre théorique et modèles de liens entre les pratiques de GRH et la performance
3.1. Trois approches théoriques
3.2. Modèles de liens entre les pratiques de GRH et la performance
3.3. L’évolution de la GRH au Maroc
Chapitre 2. Les outils du contrôle de gestion sociale
4. Tableaux de bord sociaux
4.1. La création des tableaux de bord et les échecs
4.2. Les fonctions du tableau de bord sociaux
4.3. Les différents tableaux de bord sociaux
5. Indicateurs sociaux de performance
5.1. Système d’indicateurs de performance et le pilotage des performances
5.2. La mesure de performance des services ressources humaines
5.3. Efficacité sociale
5.4. Les indicateurs "Ressources Humaines" dans la logique du Balanced Scorecard
6. Les budgets et la comptabilité analytique sociale.
6.1. La planification stratégique des ressources humaines
6.2. La comptabilité analytique sociale
7. Le système d’information sociale et le bilan social.
7.1. L’apport des E.R.P (Entreprise Resource Planning) au contrôle de gestion
7.2. Le contrôle du système d’information des ressources humaines
7.3. Le bilan social
7.4. l’utilisation du « Big Data RH » pour accroître la valeur ajoutée du contrôle de gestion sociale
Partie II- Validation du modèle théorique: choix méthodologique et présentation des résultats empiriques.
Chapitre 3. Choix méthodologiques et résultats empiriques
8. Hypothèses de travail et méthodologie de l’enquête.
8.1. Démarche et hypothèses de travail
8.2. Objectifs et méthodologie de l’enquête
9. La fiabilité des instruments de mesure
9.1. Alpha de Cronbach
9.2. Examen de la fiabilité des instruments de mesure
10. Les caractéristiques générales de l’échantillon
10.1. La répartition des entreprises enquêtées
10.2. Facteurs de contingence organisationnelle de la fonction contrôle de gestion
10.3. Facteurs de contingence comportementale de la fonction contrôle de gestion
10.4. Contrôle de gestion sociale et mesure de la performance
11. Analyse et interprétation des résultats de la pratique du contrôle de la gestion sociale dans les entreprises marocaines.
11.1. Analyse de la fonction de contrôle de gestion sociale au Maroc
11.2. Analyse des résultats de la pratique du contrôle de gestion sociale au Maroc.
11.3. Interprétation et analyse des résultats du profil du contrôleur de gestion sociale
11.4. Analyse et interprétation des résultats liés à la relation entre les opérationnels et les contrôleurs de gestion sociale .
Chapitre 4. Validation du modèle théorique et propositions d'amélioration de la pratique du contrôle de gestion sociale dans les entreprises marocaines
12. Validation du modèle théorique et des hypothèses de recherche
12.1. La méthode d'équations structurelles : outil méthodologique pour tester notre modèle de recherche.
12.2. Présentation des analyses factorielles exploratoires et confirmatoires
13. Les résultats des tests de validation des échelles de mesure
13.1. Les résultats des tests de validation des échelles de mesure des facteurs de la contingence organisationnelle
13.2. Les résultats des tests de validation des échelles de mesure des facteurs de la contingence comportementale :
13.3. Modèle de recherche de l’apport du contrôle de gestion sociale à la performance des entreprises
13.4. Les résultats des tests des hypothèses de recherche
14. Propositions d'amélioration de la pratique du contrôle de gestion sociale dans les entreprises marocaines.
14.1. Recommandations pour la direction générale.
14.2. Recommandations pour les contrôleurs de gestion
14.3. Recommandations pour la direction des ressources humaines