Analyse de la rentabilité client et son impact sur le contrôle de gestion bancaire : Cas Attijariwafa Bank

Partager sur Linkedin

Partager sur Facebook

Partager sur Twitter

Extraits et sommaire de ce document

Il y a une dizaine années, le contrôle de gestion était l‘apanage des seules entreprises industrielles et commerciales, son champ d‘action n‘intégrait pas le secteur bancaire et financier. Or, quelques années plus tard, une nouvelle ère s‘annonce pour l‘industrie bancaire. En effet, l‘environnement de la profession s‘est complètement bouleversé suite à la déréglementation progressive du secteur et l‘éclosion d‘une concurrence acharnée entre les institutions bancaires et financières au début des années 90.
De même, l‘industrialisation de leur processus de production va transformer les banques en des véritables entreprises. Ces chambardements n‘ont pas été sans effet sur le secteur. Désormais, les banques doivent faire face à une chute brutale des marges, à une fragilisation de la rentabilité des opérations et l‘augmentation des risques.
Cette nouvelle donne était suffisante pour convaincre les banques à mettre en place une nouvelle fonction de contrôle de gestion, qui sera chargée, entre autres, d‘assurer le calcul et le suivi de la rentabilité des opérations, la gestion des risques bancaires et financiers, et servir ainsi comme une fonction d‘assistance et d‘aide à la prise des décisions aux différents niveaux de la structure hiérarchique.
Aujourd‘hui, on parle de plus en plus des systèmes de mesure de la performance. Le moyen le plus efficace et le plus efficient pour mesurer cette performance est d‘entreprendre une démarche d‘analyse de la rentabilité selon un ou plusieurs axes. L‘axe analytique qui suscite actuellement le plus d‘intérêt est l‘axe client. S‘inspirant des plus grandes banques européennes, les banques marocaines mettent de plus en plus les clients au coeur de leur stratégie et en font de véritables moteurs de croissance.
La banque qui saura maîtriser son capital client sera également la première banque à qui sera conféré un avantage concurrentiel majeur. Ce qui explique pourquoi chacune des banques cherche, de façon continue, à améliorer son système de mesure de la performance en s‘appuyant sur l‘implémentation de nouvelles méthodes analytiques, en investissant sur les meilleurs systèmes d‘information et en mettant en place un système de comptabilité analytique adéquat.
[…]
A travers ce travail, il paraît bien que le contrôle de gestion Groupe est une fonction multidimensionnelle, très vaste, évolutive et nullement ennuyeuse compte tenu de la diversité des activités suivies, de la multiplicité des outils de suivi, de l‘évolution des objectifs…
En fait, nous pouvons comparer ce métier à ce que fait chacun de nous pour son développement personnel et pour la gestion de sa vie en général. Nous sommes tous depuis notre enfance, d‘une manière consciente ou inconsciente, à la recherche de la performance et de l‘amélioration continue en vue de la réalisation de nos rêves ou de nos objectifs les plus chers.
Pareillement, le Groupe d‘entreprises recherche continuellement à progresser et aller de l‘avant. Ceci dit, il focalise ses efforts pour être plus rentable et compétitif. La maîtrise durable de la rentabilité des activités bancaires doit permettre ainsi à la banque d‘assurer l‘efficacité de son exploitation.
À cet égard, les investissements continus relatifs à l‘amélioration des systèmes d‘information jouent un rôle majeur dans la restauration de la compétitivité des principaux établissements en autorisant, par exemple, une analyse multidimensionnelle de l‘activité.
L‘existence d‘un système d‘information efficace est, en effet, un atout essentiel pour affronter un contexte marqué par la globalisation financière. Le renforcement de la concurrence exige désormais une gestion de plus en plus fine et réactive de la rentabilité, c‘est-à-dire une connaissance de plus en plus approfondie de l‘ensemble des coûts et des produits de l‘établissement.
L‘efficience de la fonction contrôle de gestion et la fiabilité du système d‘information deviennent alors des composantes essentielles de la compétitivité des établissements bancaires. Sans oublier bien sûr la qualité du système de comptabilité mis en place sans lequel on ne peut pas vraiment parler d‘une rentabilité pertinente.

Chapitre premier : Le poids du groupe Attijariwafa Bank dans le système bancaire marocain
Section 1 : L’évolution du secteur bancaire au Maroc
1.1 : Historique du système bancaire marocain
1.2- Les apports de la nouvelle loi bancaire
1.3- Caractéristiques du marché bancaire marocain
Section 2 : Position du groupe Attijariwafa Bank dans le paysage bancaire marocain
1.1 : Présentation du groupe Attijariwafa Bank
1.2 : Organisation interne
1.3 : Faits marquants pour le groupe en 2009
Deuxième chapitre : Approche de contrôle de gestion bancaire
Section 1 : le contrôle de gestion comme outil de pilotage de la performance
1.1 : Objectifs du contrôle de gestion bancaire
1.2 : Le coeur du contrôle de gestion bancaire
1.3 : Les contraintes du contrôle de gestion bancaire
Section 2 : Pratique du contrôle de gestion groupe au sein du siège d’Attijariwafa Bank
1.1 : Organisation et processus cibles de la fonction contrôle de gestion groupe
1.3 : Liens du contrôle de gestion avec la planification stratégique
1.4 : Les outils du contrôle de gestion groupe mis en place
Troisième chapitre : Analyse de la rentabilité client dans le secteur bancaire
Section 1 : Mesure de la rentabilité bancaire globale
1.1 : Enjeux d’une démarche analytique de la rentabilité
1.1 : Les trois approches d’analyse de la rentabilité bancaire
1.2 : Les principaux indicateurs de la rentabilité bancaire globale
1.3 : Les différents axes d’analyse de la rentabilité bancaire
1.4 : La gestion de la rentabilité bancaire
Section 2 : Analyse de la rentabilité de la banque par client
1.1 : Intérêts et principes de la rentabilité par client
1.2 : Quelles sont les difficultés liées à la mesure de la rentabilité client ?
1.3 : Les préalables au calcul de la rentabilité par client
1.4 : Méthode de calcul du produit net bancaire client (PNB)
1.5 : Tableau de bord client : Reflet de la relation banque / client
Section 3 : Contribution du client aux résultats de la banque
L’évaluation des coûts de traitement des opérations
L’évaluation des charges commerciales de l’agence attribuées à un client
L’évaluation de la quote-part des frais de structure Siège attribuée à un client
L’évaluation éventuelle d’une quote-part des provisions pour risques de l’établissement attribuée au client

Autres documents qui pourraient vous intéresser !

Notre plateforme contient plus de 5000 documents (dont +2500 mémoires et PFE), vous pouvez donc y trouver d'autres documents qui pourraient vous intéresser. Pour effectuer votre recherche cibleé, tapez vos mots clés dans le champ ci-dessous !