En gestion logistique, une maîtrise de la qualité sous plusieurs angles simultanément apparaît comme un impératif, en raison de la complexité croissante des supply chains (chaînes logistiques), un domaine où la performance doit être améliorée selon des critères multiples, intégrant plusieurs dimensions : court terme et long terme ; quantitatif et qualitatif ; individuel et collectif ; local et global, etc.
S’il est établi que l’orientation clients, l’approche processus et l’amélioration constituent des principes fondamentaux des systèmes de management de la qualité, ces principes permettent aux organisations d'améliorer leurs performances de façon continue.
La question qui se pose alors est de savoir comment piloter la performance de la logistique de distribution en améliorant continuellement les processus, de façon à satisfaire en permanence les clients. Pour répondre à ce questionnement, nous considérons le cas de l’entrepôt BK de LL.
Agissant en tant que sous-traitant logistique au sein d’un groupe tunisien d’entreprises, le défi de l’entreprise LL est de fournir un niveau supérieur de service logistique de distribution à sa clientèle, dans un jeu gagnant-gagnant où l’amélioration continue du service au client constitue une source d’avantage compétitif.
Ainsi, l’objectif de notre étude est de fournir à un entrepôt un cadre de pilotage de la performance basé sur la méthodologie SCOR, qui concrétise une optique d’amélioration continue du service logistique de distribution.
Après une revue de la littérature (partie I), nous procédons à l’application du modèle SCOR pour diagnostiquer et analyser les dysfonctionnements des processus de la logistique de distribution de l’entrepôt BK de LL. Par la suite, nous proposons un tableau de bord issu de la méthode SCOR pour mesurer la performance de la logistique de distribution du site BK de LL au moyen de divers indicateurs de qualité et de productivité.
Enfin, au terme d’un benchmarking interne qui nous permet de comparer les résultats, nous proposons des recommandations pour l’amélioration de la performance logistique de la plate-forme BK de LL (partie II). En conclusion, nous soulignons les principaux apports de notre étude, les limites et les voies futures de recherche.
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L’objectif de la présente recherche était de fournir un outil de pilotage de la performance et d’amélioration continue des processus de la chaîne logistique de distribution d’un entrepôt, dans une optique de satisfaction client. Pour répondre à cet objectif, le référentiel de modélisation SCOR (v 11.0) nous a permis d’assurer le suivi de la performance à travers l’analyse et l’évaluation quantitative et qualitative du fonctionnement des processus de la supply chain (vision transversale des processus).
Cette visibilité matricielle de l’entrepôt nous a permis de communiquer des informations aux utilisateurs et guider les dirigeants en leur permettant d’anticiper (vision proactive) et de réagir (vision rétroactive). A l’aide de cet outil de modélisation, nous avons défini une démarche, des processus, des indicateurs et de meilleures pratiques pour la logistique de distribution de l’entrepôt BK.
Pour établir son état désiré TO BE, nous avons recommandé à l’entrepôt de développer l’attribut « fiabilité » comme objectif stratégique de sa logistique de distribution visant l’amélioration de la performance orientée client.
Cet axe de la performance est prioritaire car il implique un service logistique conforme à la commande en termes de qualité, quantité, délai et documents. Ainsi, une logistique fiable fournit une prestation satisfaisante car elle répond aux principales attentes du client.
En bref, nous avons pu dégager des axes d’amélioration de la supply chain de l’entrepôt basés sur : Le perfectionnement continu de la qualité du service offert aux clients ; La mise en place d’une stratégie de communication interne et de collaboration avec les clients ; Des investissements continus et planifiés dans de nouvelles pratiques et l’acquisition de connaissances relatives au management de la supply chain.
En dépit des résultats obtenus, nous signalons que cette étude fait l’objet de certaines insuffisances, puisque nous avons eu accès à une base de données limitée à quelques semaines d’activité, ce qui fait que les mesures issues des indicateurs ne sont pas nécessairement révélatrices d’une tendance.
En outre, l’accès à certaines données nous a été difficile, en raison du manque de traçabilité de ces informations (qui ne sont pas disponibles), ou pour des motifs de confidentialité. En outre, la résistance au changement conduit certains managers à adopter une attitude réfractaire aux outils d’analyse et de modélisation. Ils préfèrent reconduire des pratiques managériales traditionnelles et non structurées. « C’est peut-être le propre d’un management en quête de solutions de facilité ».
Afin d’améliorer notre étude, nous proposons l’extension de l’application du modèle SCOR à toutes les plates-formes de la société LL. Pour un meilleur suivi, une étude ultérieure pourra être envisagée dans le but de réaliser un benchmarking générique entre les différentes plates-formes de l’entreprise.
Par ailleurs, nous pouvons améliorer cet axe futur de recherche par l’application d’un benchmarking concurrentiel, ce qui permettra de connaitre la position de la société sur le marché, puis de comparer les résultats obtenus avec les meilleures entreprises dans chaque domaine, l’objectif étant de se positionner « best in class ».
In fine, en mettant l’amélioration au coeur de ses processus, l’entrepôt BK ne fera plus fonctionner son département logistique de manière isolée. Au contraire, il instaurera une logique «cross-département» favorisant l’intelligence collective et la coopération, qu’il mettra au service du client. Cette logistique coopérative sera l’un des acquis (et non des moindres) du projet d’amélioration continue de la performance orientée client.