Dans le cadre du management de l’entreprise et de sa performance, les outils comptables et budgétaires laissent apparaître des insuffisances, dues à la fois aux conditions concrètes de leurs mises en oeuvre, mais aussi aux limites inhérentes à ces outils : informations uniquement financières, trop agrégées, souvent tardives et ne donnant pas une bonne vision des facteurs clés pour le pilotage de l’activité.
Face à cette situation le manager devrait développer une capacité d'anticipation, d'adaptation et de réaction rapide lui permettant de maîtriser à tout instant les conséquences des décisions prises journellement.
Avant la deuxième guerre mondiale, des tableaux de bord existaient déjà dans certaines entreprises. Ils permettaient aux responsables d’avoir, « en temps réel », une vision synthétique des principaux indicateurs sur l’entreprise et sur son environnement.
Le tableau de bord est un outil du système de contrôle de gestion, visant la mise en oeuvre d'un système d'information permettant de connaître le plus rapidement possible les indicateurs pertinents, indispensables pour contrôler la marche de l'entreprise à court terme.
Ceci étant, concevoir un tableau de bord, le construire et le faire vivre est une question qui, par essence, délicate. Délicate car elle renvoie à des notions tirées du monde de l’entreprise qui doit instaurer un modèle de pilotage propre à son secteur, et qui tient compte de sa particularité et de son environnement.
La mise en place des tableaux de bord doit se dérouler selon un processus de conception et de mise en application qui se compose de plusieurs étapes, objet ce présent mémoire.
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Les tableaux de bord occupent une place significative au sein du contrôle de gestion puisqu’il représente un outil de degré de sophistication élevé dans le processus de pilotage. Néanmoins les tableaux de bord de gestion recouvrent des réalités différentes. Cela se vérifie à l’échelle de l’ensemble des entreprises, mais surtout entre les organisations familiales et les filiales et succursales de groupes.
Les instruments implantés dans cette seconde catégorie d’entités se révèlent globalement plus complexes et plus proches conceptuellement de la notion de tableau de bord, telle qu’elle est définie dans la littérature, que les outils des entreprises familiales. Ces dernières détiennent des instruments moyennement réactifs, dont les données sont pour l’essentiel financières et dans une minorité de cas physiques.
Les tableaux de bord de ces entreprises sont destinés avant tout aux dirigeants et parfois aux responsables fonctionnels. Ils contiennent des indicateurs se rapportant à la performance financière et dans une moindre mesure aux variables clés de gestion.
Les outils des filiales et succursales de groupes sont en revanche plus réactifs, plus décentralisés et plus étendus en terme de champ de pilotage puisque leur contenu intègre des indicateurs financiers, des indicateurs se rapportant aux variables clés de gestion, et des indicateurs relatifs aux clients.
Au terme de notre thèse, un re-fondement général de la culture des tableaux de bord de gestion a été proposé malgré quelques difficultés notamment au niveau de l’harmonisation du système d’information et de sa pertinence d’information. Ceci permettra à la société de se doter d’un outil performant de pilotage et de prise de décisions nécessaire à la pérennité de la société surtout que le secteur textile doit faire face à une concurrence rude.

PARTIE I : APPROCHE THEORIQUE DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION
CHAPITRE 1 : INTRODUCTION AUX TABLEAUX DE BORD DE GESTION
A – Notion des tableaux de bord
B - Place du tableau de bord parmi les autres outils de gestion
C – Des tableaux de bord de gestion Pourquoi
I- Répondre aux préoccupations des gestionnaires
II- Une gestion axée sur la mesure de performance
III- Liens avec la stratégie générale
IV- La nécessité de systèmes d'informations de gestion performants
V- De nouvelles technologies de l'information
CHAPITRE 2 : GENERALITES SUR LES TABLEAUX DE BORD DE GESTION
A – Définitions
I- Tableau De Bord de gestion
II- Indicateurs
B – Fonctions du tableau de bord
I- Instrument de Contrôle et de Comparaison
II- Outils de communication et de motivation
III- Moyen d'apprécier la délégation du pouvoir
C – Facteurs clés du succès
I- Respecter le triangle d'or Coût/Qualité/Délai du système d'information
II- Faire évoluer son système de mesures
III- Etre Animé par les acteurs eux-mêmes
PARTIE II : DEMARCHE DE MISE EN PLACE DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION
CHAPITRE 1 : CONCEPTION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION
A - Voies possibles pour la conception des tableaux de bord
B – Démarche de conception de tableaux de bord
Etape 1 : Préalables a la conception des tableaux de bord
I- définition d'un organigramme de gestion
II- analyse des conditions de succès
III- plan de réalisation
Etape 2 : identification des indicateurs
I- choix des indicateurs
II- filtre de la liste d'indicateurs possibles
III - documentation des indicateurs
Etape 3 : construction des tableaux de bord
I- format des tableaux de bord
II- informations complémentaires
CHAPITRE 2 : MISE EN OEUVRE ET SUIVI DES TABLEAUX DE BORD
A - lancement du tableau de bord
I- démarrage de l'opération
II- test du projet
III- formalisation des procédures
B – Règles d'utilisation
I- utilisation pour action
II- préparation du dialogue
C - mise à jour des tableaux de bord
PARTIE III : APPLICATION AU NIVEAU DE LA SOCIETE « LES ATELIERS DE LINGERIE »
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE LA SOCIETE
A- Fiche Signalétique
B- Activités
C- Personnel
D- Appartenance au groupe
E- Organigramme de la société
F- Cycle d’exploitation
G- Système d’information de la société
CHAPITRE 2 : PLAN D’ACTION ADOPTE
1. L’inventaire de l’existant
2. Constitution du comité de pilotage
3. Désignation des départements concernés
4. Entretien avec les chefs de départements
5. Réflexion et conception des tableaux de bord de gestion
6. Validation des tableaux de bord par le comité de pilotage
7. Envoyer la synthèse générale au différent chef de département
8. Accompagnement pour la réalisation
CHAPITRE 3 : PROPOSITION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION