L’optimisation du processus d’administration des achats chez la société de service public SIG

Partager sur Linkedin

Partager sur Facebook

Partager sur Twitter

Extraits et sommaire de ce document

A l’issue de ces premières visites sur le terrain, je peux conclure que les gains de temps de 2000 jours/homme pour l’ensemble de l’entreprise ont été surestimés. Ils ne se réaliseront pas chez les demandeurs SAP ou alors de manière non significative. Par contre, les gains en temps seront visibles là où les effets se concentrent. C’est-à-dire pour ceux dont l’activité principale est la gestion des achats, par exemple la Comptabilité fournisseurs. Un tableau de bord pour la mesure de la mise en oeuvre du projet a été établi et pourra servir aussi pour le pilotage du processus.
L’image de la situation avant projet a été établie et l’image de la situation future s’établira au fur et à mesure de l’avancement de la mise en oeuvre, permettant alors d’en mesurer l’évolution. En conclusion je considère que les objectifs assignés à ce travail ont été remplis. J’ai cependant quelques inquiétudes sur la suite de la gestion du changement.
Comme je l’ai déjà mentionné à la fin du chapitre 3, la démarche retenue ne permet pas d’identifier les leaders d’opinions ni de s’assurer d’obtenir la masse suffisante de supporters. Il y a donc un risque pour que le changement ne se produise pas. Je pense que l’agent doit garder une présence dans la réflexion des unités.
Il faut pouvoir mieux accompagner ce changement. Des actions peuvent être lancées en utilisant, par exemple, les résultats de l’enquête de satisfaction, les sessions de formations prévues pour les demandeurs SAP, ou en proposant de réaliser l’exercice Ishikawa avec les unités.
Ensuite de cela, le tableau des acteurs pourra être complété en vue d’aborder la phase de transition. De nouveaux groupes apparaîtront dans la grille, notamment les rôles identifiés au chapitre 3 (Annexe 7) et leurs attitudes seront déterminées. Cet exercice s’appuie sur un outil « d’analyse de la position des destinataires » (Collerette, Schneider, 2004, p.156) qui se trouve en annexe (Annexe 13).
Le résultat indique, par exemple, si l’organisation se trouve dans une tendance de supporters actifs ou au contraire dans une tendance d’opposition. L’état d’indifférence signifierait que la phase d’éveil n’a pas eu lieu, ce dont je pourrais douter au vu des efforts entrepris. Il faudrait considérer cet état sous l’angle d’une résistance passive et en rechercher les causes.
Enfin, la zone d’ambivalence indique que la masse critique n’est pas tout à fait atteinte et qu’il faut fournir des efforts supplémentaires pour rallier d’autres supporters au projet.
L’enquête de satisfaction a montré des résultats intéressants. Elle confirme que l’amélioration du processus est souhaitée par une grande partie des demandeurs SAP et que l’état d’esprit de ces derniers est plutôt positif. Une enquête de ce genre devra être refaite car elle sert à contrôler la validité des chiffres sortant du tableau de bord.
Etudier le bon enchaînement est une chose mais quel est le sens si l’humain qui fait partie intégrante du processus ne ressent pas la valeur de son travail ?
Le tableau de bord proposé comporte également des indicateurs qui renseignent sur l’application de la politique d’achats et la politique fournisseurs. Ce sont, par exemple, des indicateurs de gestion de la trésorerie, le nombre de fournisseurs actifs, le recours aux contrats-cadre. A mon sens, le projet ADAGE améliorera essentiellement la fluidité du processus, les délais de paiement, les coûts de gestion interne mais occulte tout ce qui touche à la politique d’achats attribué à l’Approvisionneur unité / activité.
La description de ce rôle (Annexe 7) montre que des attentes existent à son sujet mais qu’il ne dispose pas de tous les outils pour mener sa tâche correctement. Jusqu’alors, il était communément admis que ce rôle était tenu par le demandeurs SAP.
L’enquête a révélé que près des deux tiers des demandeurs SAP ont une activité principale de type administratif et que 83% des demandeurs SAP réalisaient des commandes pour d’autres personnes, qualifiant ce rôle essentiellement de saisie administrative.
Cela confirme donc que de nombreux Approvisionneur unité / activité ne sont pas reliés à un accès SAP, ne sont pas identifiables et par conséquent leur nombre est inconnu. La diminution du nombre de demandeurs SAP va encore accentuer cet état de fait.
[…]
Il a plusieurs fois été question, dans ce projet, de la centralisation des achats au niveau des unités ou des activités. En fait, la centralisation des commandes sur un petit groupe de demandeurs SAP n’est pas la question fondamentale. Plusieurs fois il m’a été rappelé que le périmètre de liberté dans lequel les Pôles effectuent leurs achats est en réalité une délégation faite par l’unité Achats.
La question à se poser est donc la suivante. Dans le cadre de l’ensemble de la responsabilité des achats qui est détenue par l’unité Achats et dans le but de maintenir une collaboration efficace avec les Pôles, ne serait-il pas judicieux d’envisager une certaine centralisation du rôle d’Approvisionneur unité / activité ?

1. Introduction
1.1 Description générale de l’entreprise
1.2 Structure de SIG
1.3 Le projet Performance 2010 du Pôle Services partagés (SP)
1.4 Présentation de la structure et du processus actuel d’administration des achats
1.5 Le projet ADAGE
1.6 Objectifs du travail de diplôme
1.7 Consolidation intermédiaire
2. Etat des lieux du projet et choix d’une stratégie
2.1 Entreprendre une démarche de gestion du changement
2.1.1 Pourquoi un projet de changement ?
2.1.2 Les phases du changement
2.2 Gérer la phase de décristallisation
2.2.1 L’analyse des déclencheurs favorisant le changement
2.2.2 Préparer la phase de transition
2.3 Choix d’une stratégie d’approche
2.3.1 L’approche consensuelle
2.3.2 Stratégie selon le pouvoir de l’agent du changement
2.4 Les acteurs du changement
2.5 Planification et déroulement de la démarche
2.6 Consolidation intermédiaire
3. Démarche de rencontre sur le terrain
3.1 Elaboration d’une démarche test
3.1.1 Généralités
3.1.2 Mesure de la réussite du projet
3.1.2.1 Quels outils de mesure utiliser ?
3.1.2.2 Les indicateurs disponibles
3.1.2.3 Les indicateurs retenus
3.1.3 La communication
3.1.4 Les axes pour susciter la réflexion
3.1.5 Description de la démarche test
3.2 Présentation et test de la démarche
3.3 Adaptation de la démarche et validation finale
3.3.1 Révision de l’étape de recherche de solutions
3.3.2 Les outils pour guider la réflexion
3.3.3 Description de la nouvelle démarche test
3.3.4 Validation finale de la démarche
3.4 Consolidation intermédiaire
4. Résultats et recommandations
4.1 Enquête de satisfaction
4.1.1 Introduction
4.1.2 Qualité de l’échantillon et des réponses reçues
4.1.3 Analyse des réponses sur l’organisation de la gestion des achats
4.1.4 Analyse des réponses sur la satisfaction du mode de gestion des achats
4.2 Mesure de la mise en oeuvre du projet
4.3 Pilotage du processus par le moniteur
4.4 Consolidation finale et suite de la démarche de changement

Autres documents qui pourraient vous intéresser !

Notre plateforme contient plus de 5000 documents (dont +2500 mémoires et PFE), vous pouvez donc y trouver d'autres documents qui pourraient vous intéresser. Pour effectuer votre recherche cibleé, tapez vos mots clés dans le champ ci-dessous !