Quels facteurs peuvent amener les salariés à s'impliquer dans la structure qui les emploie

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Extraits et sommaire de ce document

Les structures de santé sont engagées depuis plusieurs années dans un mécanisme d’amélioration du service rendu. C’est un tournant décisif tant dans le domaine de la santé que celui du médico-social. Il s’agit d’une nouvelle approche de la prestation fournie au client qui s’attache à atteindre les objectifs fixés par une politique adéquate.
Le métier de responsable de structure sanitaire, médico-sociale et sociale nécessite des connaissances et des compétences sur plusieurs thématiques différentes. Il implique également une importante capacité d’adaptation aux différents contextes et réalités qu’il pourrait être amené à rencontrer.
Dans le secteur de la santé, la démarche qualité a pour objet de permettre à un établissement d’être en capacité d’améliorer la qualité des soins à destination des clients, de proposer de meilleures prestations aux clients et d’améliorer les conditions de travail des salariés. P
our beaucoup de structures, il s’agit d’un processus qui demande beaucoup de temps, de patience et d’efforts soutenus. Elle a pour vocation d’être continue et pérenne. Cependant, il faut noter que dans un établissement, on retrouve plusieurs équipes aux métiers différents engagées au sein de la structure. Du niveau de cet engagement, peut dépendre la qualité de la prestation rendue chez le client.
Presque toutes les organisations sont conscientes de la nécessité de gérer efficacement les ressources humaines en agissant sur les paramètres de l’implication au travail. Il serait donc question de connaître ce qui pourrait amener les professionnels à s’impliquer massivement dans la structure qui les emploie. De ce fait, il est donc intéressant pour le directeur de connaître les besoins et les attentes de ses salariés.
En dépit des différents efforts entrepris pour motiver le personnel en EHPAD (revalorisation, promotion, indemnité, formation) le problème d’implication reste posé.
Les conditions de travail impactent de manière importante les motivations des professionnels. Ces conditions de travail sont l’une des causes de l’abandon des métiers des secteurs sanitaires, médico-sociaux et sociaux, plus particulièrement constaté auprès des équipes soignantes. Une enquête menée, en 2002, au niveau européen auprès de dix pays1 montre en effet que nombreux aspects physiques et psychosociaux sont associés à une forte « intention de quitter les soins bien qu’aimant leur métier » notamment en raison d’une forte insatisfaction au travail.
De nos jours, l’âge moyen d’entrée d’un client en institution serait de 83 ans contre 82 dix ans plus tôt2. Ces personnes âgées sont également de moins en moins autonomes. Cela engendrerait l’usure du personnel du fait de leur charge de travail. À cela, s’ajoute également l’absence de moyens alloués.
L’article 22 de la loi n° 2002-2 du 2 janvier 2002 rénovant l’action sociale et médico-sociale a imposé aux établissements et aux services sociaux et médico-sociaux (ESSMS) de réaliser une évaluation interne et externe. Il s’agit de contrôler l’organisation et le fonctionnement des établissements afin de s’assurer de la qualité des services rendus. La prise en compte du facteur humain n’est pas ignorée, bien au contraire.
Ce mémoire s’intéresse aux différents facteurs pouvant favoriser l’implication du personnel d’un EHPAD en apportant une réponse à la question : Quels sont les facteurs qui peuvent amener les salariés à s’impliquer dans la structure qui les emploie ? En d'autres termes, quelles sont les mesures qui peuvent être prises par la direction afin d’associer les salariés à la mise en place de l'objectif à long terme à atteindre ?
Ce travail vise à identifier et à analyser les mobiles qui permettent aux salariés de pourvoir s’impliquer dans leur travail. De manière plus spécifique, il s'agira : D’identifier et de comprendre les principaux facteurs explicatifs de l’implication des salariés ; D’évaluer leurs effets sur le comportement et l’attitude du personnel ; De montrer l'impact de ce changement comportemental du personnel sur la performance de la structure.
L’objectif général consiste à recueillir des données sur les facteurs favorisant l’implication du personnel d’un établissement d’hébergement pour personnes âgées. Quels sont les différents facteurs qui pourraient favoriser cette implication ? Nous partons bien évidemment de l’hypothèse selon laquelle, certains professionnels sont impliqués et d’autres non dans un contexte national voire international réputé difficile et d’évolutions. Nous partons également de l’hypothèse que les directions ne seraient pas en mesure de déterminer réellement les principaux facteurs internes et externes favorisant l’implication du personnel. Nous identifierons donc ces facteurs.
Partant de l’hypothèse que les professionnels sont rationnels et agissent en fonction des contraintes propres à leur poste, l’étude peut porter, le cas échéant aux différentes directions des EHPAD sondés, différents dysfonctionnements. Enfin, pour que ce travail puisse être utile aux directeurs, des propositions susceptibles d’accompagner les directions seront développées.
Identifier des facteurs pouvant permettre au personnel de s’impliquer au travail nécessite un préalable. L’enquêtrice a donc cherché à créer dans un premier temps un outil méthodologique permettant de recenser les facteurs à l’aide d’un questionnaire. Des entretiens individualisés viennent compléter et enrichir le recueil de données.
Après avoir spéculé de fond en comble sur l’implication, le fonctionnement des EHPAD, la performance, nous expliquerons dans quelle mesure les établissements médico-sociaux s’inscrivent dans une politique d’amélioration de la qualité du service rendu au résident et pour finir nous ferons un état des lieux de la situation du personnel en EHPAD.
Le champ exploratoire investi par ce travail d’enquête a permis une analyse d’informations collectées sur la perception des professionnels au sein du département du Val-d’Oise.
Enfin, une discussion globale des résultats servira d’esquisses en vue de dégager quelques préconisations et de faire le point sur quelques outils de management favorisant l’implication au profit des directeurs des structures ayant participé à cette étude.

I - Implication
I.1 Définition
I.2 Implication, motivation et satisfaction
I.3 Les caractéristiques de l’implication
I.4 Les déterminants de l'implication au travail
I.5 Les formes et les dimensions de l’implication
I.6 Les effets de l'implication au travail
I.7 Les différents aspects de l’implication du personnel
I.8 Management de l’implication du personnel
I.9 Engagement et implication
I.10 Les conditions de l’implication
I.11 Les effets organisationnels
I.12 Comment favoriser l’implication ?
I.13 L’implication et la prise en compte des objectifs de la structure ?
I.14 L’implication du personnel et la culture d’entreprise
I.15 La mesure de l’implication du personnel
II. Les établissements médico-sociaux notamment, les EHPAD
II.1 Contexte actuel des établissements médico-sociaux
II.2 Les EHPAD
III. La notion de performance
III.1 Définition de la performance
III.2 La mesure de la performance
III.3 Performance et stratégie
III.4 Les tableaux de bords
IV. Démarche qualité
V- Le personnel en ehpad
VI. Discussions sur les résultats
VI. 1 Population de l’étude
VI.2 La méthodologie
VI.3 Analyse minutieuse des réponses extraites des questionnaires et des entretiens
VI.3.a Les conditions de travail
VI.3.b La communication
VI.3.c Le leadership du directeur
VI.3.d Formation et compétence
VI.3.e Sécurité et confiance
VI.3.f La reconnaissance
VI.3.g La relation au travail
VI.3.h La démarche qualité
VI.3.i L’implication des directeurs et performance
VI.3.j L’amélioration des processus en cours
VI.3.k Implication du personnel et performance
VI.3.l Implication organisationnel et performance
VI.3.m Implication du personnel et bien être des résidents
VI.3.n Analyse des profils
VI.4 Recommandations suite à la discussion des résultats : Les différents facteurs pouvant favoriser l’implication du personnel
VI.4.a Echange globale des résultats
VI.4.b Comment gérer le désengagement en établissement ?
VI.4.c Recommandations relative au management fonctionnel
VI.4.d Vers une synergie participative
VI.4.e Recommandations globales sur les outils de managements : Les différents facteurs qui peuvent amener les salariés à s’impliquer dans la structure qui les emploie.
VII. Discussion globale des différentes thèses

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