Selon l’étude du cabinet Robert Half, en 2018, 65 % des salariés français se disent démotivés. La France est le pays contenant le plus de collaborateurs démotivés, et cette problématique est particulièrement rencontrée dans le secteur médico-social, notamment en Etablissement d’Hébergement pour Personnes Agées Dépendantes (EHPAD).
En France, le vieillissement de la population est un phénomène qui se poursuit. Un double constat démographique est établi, de part l’augmentation de l’espérance de vie en raison des progrès médicaux, et de part le baby-­boom de 1945 à 1975. La prise en charge de ce vieillissement impacte donc directement le secteur de la gériatrie et va considérablement modifier l’exercice professionnel des soignants.
Au vu de l'actualité évoquée en EHPAD, les réflexions sociales sur la pénibilité du travail provoquent une véritable démotivation professionnelle. Le malaise est croissant et se traduit par des conditions d’exercice contraignantes et des professions mal reconnues face à une organisation rigide et une demande croissante des usagers.
Les conditions de travail changent sous l’effet de l’évolution récente des profils des résidents avec une amplification des tâches sanitaires due à une forte dépendance, au détriment du relationnel. Ce malaise a un impact considérable sur l’implication, le bien-­être et la motivation au travail.
Actuellement, le constat est la diminution des effectifs en personnel soignant, avec un recrutement qui pose de plus en plus de difficultés. Le taux d’encadrement en personnel, en inadéquation avec le niveau de dépendance actuel des résidents, est une donnée essentielle pour comprendre cette surcharge de travail et la crise que traversent actuellement les EHPAD.
La démotivation du personnel crée une spirale négative qui impacte l’ensemble de la dynamique d’équipe et qui n’est pas favorable à la qualité de la prise en charge des usagers et à la « bientraitance », telle que promue par la loi 2002-­2 du 2 janvier 2002 rénovant l’action sociale et médico-­sociale.
Véritable enjeu du monde de l'entreprise, il apparaît donc urgent de redonner du souffle aux EHPAD et de réfléchir à des stratégies de motivation des différentes catégories de personnel y travaillant. Dans la transversalité, le management peut permettre un certain degré de maîtrise de la motivation des différents professionnels.
Ainsi, par ce travail, je souhaite m’interroger sur les « bonnes » pratiques managériales à mettre en oeuvre, pour motiver et mobiliser de façon efficiente le personnel.
L’objectif est double. D’une part, de découvrir quelles sont les évolutions possibles en management, transférables à ma future pratique afin de m’inscrire en tant que directrice dans un schéma bienveillant, et d’autre part, de promouvoir des pratiques managériales pour l’amélioration continue des services rendus et adaptés aux résidents.
La démarche de ce mémoire va donc consister, tout d’abord, en l’étude théorique de la motivation en entreprise de façon générale puis de façon plus spécifique en EHPAD. Enfin, une réflexion sous un angle pratique sera apportée sur cette notion de motivation en EHPAD, autour des apports et modalités du management de la motivation.
Cette démarche sera basée sur une recherche bibliographique mais également sur des retours d’expériences au travers d’enquêtes qualitatives, ainsi que des entretiens semi-­directifs auprès de directeurs et salariés d’EHPAD, mais pas seulement…
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A l’heure où l’accompagnement des personnes âgées en EHPAD devient de plus en plus difficile, valoriser, motiver, attirer et fidéliser dans ce secteur est un vaste chantier, ouvert au présent et au futur, mais également une réponse à un besoin croissant d’une population vieillissante.
La motivation reste un domaine très complexe, peu pris en compte en EHPAD. L’activité des professionnels en gériatrie est généralement évoquée en mettant en évidence les contraintes. Et pourtant, les satisfactions existent et alimentent les motivations. Même si les directeurs sont conscients de l’importance du sujet, les actions mises en oeuvre pour un management motivationnel sont trop faibles. Motivation et performance vont de paires.
Pourtant l’enquête de terrain semble montrer que le souhait de gestion de la motivation a été contaminée par le besoin d’efficacité et de performance au travail. Cette situation, provoquant une perte de lien et de sens entre les acteurs et leurs missions, impacte la cohésion d’équipe et la QVT.
La motivation représente donc un nouveau défi pour les directeurs d’EHPAD du secteur privé qui, sans recette universelle, pourront s'inspirer des analyses théoriques et des méthodes de management de la motivation, présentes tout au long de ce mémoire comme levier de coopération, au service de la prise en charge optimale des personnes âgées dépendantes. Les pistes d’actions proposées aideront les EHPAD à instaurer une politique de motivation, en établissant une cartographie des actions déjà mises en oeuvre et en ciblant les axes d’amélioration prioritaires.
En effet, au delà des nombreuses contraintes rencontrées par le secteur aujourd’hui, l’EHPAD est avant tout une demeure familiale aux particularités qui lui sont propres. Il est donc impossible et insensé d’y reproduire les bonnes pratiques managériales des grandes entreprises renommées et reconnues comme étant motivantes. Agir à notre échelle avec les moyens et ressources disponibles est donc un réel défi à relever.
La gestion des compétences, l’autonomie et la responsabilisation au service du plaisir de faire, semblent être les principaux leviers actionnables en EHPAD pour un management de la motivation au quotidien, basé sur la coopération d’une équipe pluridisciplinaire. Ensemble, les professionnels peuvent apporter leur expertise croisée et offrir à nos ainés dignité, confort, bienveillance à travers la convivialité et la solidarité.

PARTIE I : LA MOTIVATION AU TRAVAIL : ENJEU UNIVERSEL DES ORGANISATIONS
Chapitre 1 : Concepts et définitions
I) La motivation : moteur de la dynamique professionnelle de tout individu
II) Une confusion de langage entre motivation, implication et satisfaction
III) Les formes de motivation
IV) La triangulation compétence/motivation/organisation
Chapitre 2 : Les théories de la motivation au travail
I) Théorie de l’Ecole Scientifique du Travail
II) Théories de l’Ecole des Relations Humaines
Chapitre 3 : Le sens et la dimension collective
I) Le sens : levier d’engagement et de motivation
II) Le projet commun pour une cohésion collective
III) La coopération au centre de la cohésion collective
Chapitre 4 : Le rôle du management dans la motivation au travail
I) Le management du sens et du projet collectif
II) Le management de la motivation
III) Les modèles actuels de gestion de la motivation des ressources humaines
PARTIE II : LA MOTIVATION EN EHPAD : LE CADRE THEORIQUE DE CE QUE L’ON OBSERVE AUJOURD’HUI
Chapitre 1 : Contexte, problématique et enjeux ACTUELS DES EHPAD
I) L’impact de l’évolution de la dépendance sur les EHPAD
III) Le désinvestissement des salariés
Chapitre 2 : Les leviers managériaux existants de la motivation en EHPAD
I) Une richesse des ressources humaines en EHPAD
II) Les outils managériaux existants en EHPAD, au service du management de la motivation des professionnels
III) Un outil d’aide à la mesure de la motivation : les indicateurs quantitatifs
CHAPITRE 3 : Les perspectives annoncées
I) Sur le plan régional
II) Sur le plan national
PARTIE III : RETOURS D’EXPERIENCE ET OBSERVATIONS CONSTATEES SUR LE TERRAIN
Chapitre 1 : Méthodologie de l’enquête de terrain, la méthode qualitative
I) L’accès au terrain : la sélection des enquêtés
II) La préparation des grilles d’entretiens semi-­directifs
III) L’organisation des entretiens
IV) Le recueil des données
Chapitre 2 : Résultats et Analyses
I) Résultats
II) Analyse des résultats : que peut-­on retenir des leçons apprises de terrain ?
Chapitre 3 : Les préconisations : La motivation des salaries comme levier de coopération au coeur du management en EHPAD
I) Des leviers à actionner pour une prévention de la démotivation
II) Des leviers à actionner pour un management de la motivation au quotidien
III) Un management de la motivation, au service de la coopération, pour une prise en charge de qualité des personnes âgées
IV) Les évolutions du management en EHPAD