Au cours des dernières décennies, les entreprises ont dû s’ajuster à un environnement de plus en plus turbulent pour prospérer et, dans certains cas, pour survivre. Les changements accélérés au niveau de la technologie, l’intensification et la mondialisation de la compétition, la montée des attentes du consommateur et la composition d’une main d’oeuvre désormais plus diversifiée, plus scolarisée et qui nourrit de nouvelles aspirations en matière de considération, d’autonomie et de participation, sont autant de pressions externes et internes qui s’exercent sur les entreprises.
Dans ce contexte, les entreprises doivent devenir et demeurer hautement compétitives tant aux niveaux des coûts que de la qualité des biens et services, de l’innovation et du temps de réponse pour conserver un avantage concurrentiel.
Une performance accrue des entreprises à ces niveaux passe en partie par une meilleure gestion des ressources humaines et, en conséquence, par une meilleure compréhension et une meilleure canalisation de la motivation des employés.
Au-delà de ses bienfaits sur le moral et le bien-être des employés, la motivation apparaît comme un facteur-clef de la compétitivité. Il n’est guère étonnant, dés lors, que les dirigeants d’entreprises s’ingénient, face à une concurrence agressive, à trouver de nouveaux moyens de motivation, alors même qu’il faut parfois procéder à des restructurations qui limitent ou interrompent les perspectives de carrière.
La quête de la performance passe également, en partie, par la recherche de nouvelles formes d’organisation capables de répondre aux défis d’un monde en mutation.
La coopération interentreprises représente une de ces formes d’organisation. Elle recouvre une réalité diverse. Elle va de la constitution de filiales spécialisées au développement de stratégie d’alliances, en passant par la création de réseaux de fournisseurs et sous-traitants qui constituent la toile de fond de la problématique traitée dans cet article.
Au Maroc, la sous-traitance occupe une place stratégique dans l’espace industrie. Les entreprises sous-traitantes marocaines forment une famille qui se distingue des autres types d’entreprises. Elles forment une réalité économique reconnue en pratique par les pouvoirs publics comme en témoigne la création de la BNSTP40.La sous-traitance marocaine, notamment celle à l’international, connaît aujourd’hui une évolution quantitative considérable. Nous assistons également à une évolution qualitative remarquable.
Dans la présente recherche l’entreprise est considérée dans un espace inter-organisationnel afin d’aboutir à l’étude d’un élément de son système de gestion des ressources humaines, celui de la motivation des cadres.
L’approche adoptée est peu courante et appréhende les rapprochements interentreprises comme des configurations novatrices pouvant autoriser divers apprentissages organisationnels. Ici, nous nous interrogeons sur l’apprentissage organisationnel occasionné par la relation de sous-traitance, à travers l’importance du transfert de pratiques de motivation du partenaire étranger, plus développé, vers le partenaire marocain.
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Au terme de cette recherche nous stipulons que les pratiques de motivation des cadres des entreprises sous-traitantes constituent, et c’est là un point fondamental de cette recherche, un système spécifique à la configuration de la relation inter-organisationnelle. Celle-ci est identifiable par le niveau atteint par l’entreprise sur l’échelle du partenariat et de l’intégration stratégique des ressources humaines.
Le système des pratiques de motivation des cadres des entreprises sous-traitantes doit s’appréhender comme une réalité contingente et continue que l’on peut exprimer par les deux conclusions suivantes : Première conclusion :plus le degré de partenariat est élevé, plus les pratiques de motivation des cadres des entreprises sous-traitantes sont élaborées ; Seconde conclusion :les pratiques de motivation des cadres des entreprises sous-traitantes sont spécifiques au degré d’intégration stratégique de la gestion des ressources humaines, lui-même associé au degré de partenariat.
Nous estimons que la présente recherche a des retombées à la fois scientifiques et managériales. Au niveau théorique, nous avons opéré une modélisation d’une situation concrète. L’observation d’effets cohérents sur les variables de résultats confirme la pertinence de ce système de déterminants des pratiques de motivation des cadres. Les conclusions de cette recherche permettent ainsi de confirmer et de soutenir l’approche contingente en gestion des ressources humaines.
Egalement, la typologie des pratiques de motivation, dégagée en fonction de la nature des relations interentreprises est une contribution modeste à la connaissance de la réalité des pratiques de gestion des entreprises sous-traitantes marocaines. Elle s’inscrit parfaitement dans un processus scientifique de définition de cadres d’analyses.
Un autre apport de cette recherche réside dans la mise en relief de la dimension stratégique que peut revêtir la gestion des ressources humaines dans l’entreprise soustraitante.
A la lumière des données de l’étude, la gestion des ressources humaines constitue un élément du management stratégique de l’entreprise sous-traitante. Les choix stratégiques effectués au niveau de la relation inter-organisationnelle influencent l’approche développée par les dirigeants dans le domaine de la gestion des ressources humaines.
Au-delà de ces retombées théoriques, divers résultats sont apparus susceptibles de fournir une base de réflexion pour ceux qui ont la responsabilité de gérer des entreprises sous-traitantes. Dans ce cadre nous relèverons au moins deux intérêts :
• Le premier est l’intérêt social de développer des relations d’affaires avec des partenaires étrangers. A côté des avantages stratégiques, technologiques et commerciaux du partenariat, les retombées positives en matière de motivation et d’intégration stratégique de la gestion des ressources humaines, à travers les effets d’apprentissages organisationnels, peuvent plaider en faveur du développement des relations d’affaires ;
• Le second intérêt sous forme de considérations stratégiques à l’égard des ressources humaines. L’étude a démontré que les effets de l’apprentissage organisationnel, occasionnés par la relation de partenariat, favorisent l’élaboration de certaines pratiques sociales, notamment celles de la motivation des cadres. Pour pouvoir profiter au maximum de cet apprentissage, l’entreprise doit penser d’abord à intégrer sa gestion sociale à la stratégie de l’entreprise.