L’ERP est un moyen de renforcement de la multinationalisation des entreprises avec une structure mondiale de partage de l'information. Il est considéré d’une part, comme étant un outil important au service des contrôleurs de gestion. Et d’autre part, il est vu comme un levier d’amélioration de la production et du contrôle de l’information, rendant possible l’avènement de nouvelles pratiques ou de nouveaux supports de contrôle.
Dans ce débat et dans l’ère du management, notre question de recherche peut être formulée ainsi : « Quelle est la place qu’occupe le système d’information et en particulier l’ERP dans le contrôle de gestion des PME familiales en croissance ? ».
Les questions de notre recherche peuvent être déclinées ainsi : dans une PME en croissance, quelle perception des différentes parties prenantes impliquées dans le management ont-elles du système d’information dans sa relation avec le contrôle de gestion, notamment en rapport avec la question de la croissance et ses retombées au niveau de la performance ? Et enfin Comment se présente la relation système d’information/contrôle de gestion dans une PME en croissance et quels sont les facteurs qui fondent cette relation ?
Pour répondre à cette série d’interrogations et comme de coutume dans la démarche de la recherche classique, notre papier comportera deux parties. La première sera consacrée, à un débroussaillage théorique des concepts que nous comptons mobiliser pour notre cadre d’analyse : les fondations du système de contrôle de gestion et le management de l’information. Ensuite, nous analyserons l’impact des ERP sur le contrôle de gestion et leur influence sur la performance. Notons au passage que l’entreprise familiale sera présentée et diluée tout au long de cette communication.
Dans une seconde partie, nous exposerons notre méthodologie de recherche qui associe une démarche exploratoire à une approche qualitative pour ensuite présenter le système d’information SAGE X3 et le système de contrôle de gestion au sein de la PME Ménara préfa (entreprise familiale). Enfin, nous présenterons les résultats de l’analyse de notre étude de cas.
[…]
Nous avions pu apporter quelques réponses à notre problématique de base : quelle est la place qu’occupe l’ERP dans le contrôle de gestion dans MENARA PREFA ? Ainsi à nos questions de recherche. Même si les huit directeurs et les trois interviewés dans cette étude font partie de la même entreprise, il est à signaler que nous sommes face à des perceptions divergentes selon les acteurs en présence bien sûr.
La première perception du DG, DAF, DMQ et le contrôleur de gestion, est celle de la réussite de la mise en place du SAGE X3 qui leur a donné une satisfaction, mais relative.
En effet, ces directeurs comparent le SAGE X3 par rapport au système d’information qui a été avant et par conséquent le système SAGE X3 a beaucoup apporté au contrôleur et aux autres directeurs en termes d’accès rapide aux données, plus de précision et de fiabilité de l’information.
En résumé il leur a réduit le temps consacré aux tâches routinières pour se pencher dans d’autres tâches plus importantes choses qui manquaient aux systèmes anciens. Donc l’ERP est la plate-forme du travail de chaque contrôleur au sein de l’entreprise.
Tandis que la deuxième perception du responsable SI, du directeur du développement, du DRH, du pilote de l’ERP et du DMC, est celle de l’échec de l’implantation de l’ERP car il n’a pas pu être intégré complètement à cause de la centralisation du pouvoir autour du pilote de l’ERP SAGE X3 qui est membre de la famille.
dernier a refusé d’impliquer les gens dans le processus de la mise en place de l’ERP et ceci a été considéré comme étant un suicide pour l’entreprise, en plus de cela l’entreprise MP n’avait pas un contrôleur de gestion, mais elle avait uniquement un DAF qui n’a pas été à la hauteur de son travail. Ceci a fait perdre du contrôle pour MP durant deux années successives.
Mais il reste encore à dire qu’au niveau des pratiques et outils du contrôle de gestion, SAGE a peu d’apports à ce sujet là, surtout que les processus de la budgétisation, du contrôle de gestion, la gestion de production assistée par ordinateur, le reporting et le workflow sont absents dans SAGE X3, d’où le recours du contrôleur à des fichiers Excel et l’utilisation de la méthode classique (les coûts complets) pour le calcul des coûts et l’utilisation des tableaux de bord purement technique et financière.
Il est clair que dans un monde fondé sur l’information, le facteur clé de succès réside dans la capacité à trouver la bonne information au bon moment et de disposer de celle-ci pour établir des tableaux de bord qui faciliteront la prise de décision.
Cette capacité de prise de décision est donc un avantage comparatif certain qui permettra à l’entreprise de se distinguer de ses concurrents et de prospérer. Notre premier apport dans cette recherche est le choix du Maroc comme terrain de recherche. Il se justifie par l’intérêt d’intégrer les particularités de ce pays, au niveau des modes de management vécut dans ses entreprises.
Il s’est avéré, qu’au Maroc, les PME familiales se caractérisent par une présence récente de la fonction contrôle de gestion et une forte centralisation du pouvoir. Ensuite, nous avons montré l’intérêt d’étudier les PME familiales. Enfin, nous avons mis en lumière l’impact de l’ERP sur le contrôle de gestion dans les PME familiales. Nous avons présenté les apports de notre recherche.
Néanmoins, cette dernière présente des limites théoriques et méthodologiques. Dans notre partie empirique, nous avons essentiellement insisté sur la mise en place des modules du SAGE X3. À ce sujet, notre travail présente quelques limites méthodologiques communes à toute étude de cas unique et qui ont trait à sa validité externe.
Le choix d’étudier une seule entreprise ne saurait prétendre à quelconque représentativité au sens statistique du terme. Ainsi les résultats obtenus à MP, reste, jusqu’à preuve du contraire, propre à MP. Il convient d’ajouter que les limites semblent être esquissées lors du déploiement des modules (difficultés de paramétrage liées au manque de la flexibilité, besoins humains importants…).
Néanmoins, notre posture de stagiaire ne nous a pas permis de procéder à une étude plus approfondie et plus critique des démarches nouvellement mise en oeuvre. Autre entrave à notre recherche, l’entreprise MP ne dispose ni d’un contrôleur de gestion ni d’un directeur financier, ils sont au niveau du holding et ce sont eux qui sont chargés de la mission du DAF et du contrôleur de gestion au sein du MP.
Dans chaque département de l’entreprise, il existe un tableau de bord à cause de non-intégration de l’ensemble des modules de l’ERP à savoir : le module de contrôle de gestion, la GPAO7, la comptabilité analytique, le budget et le reporting. Une telle étude pourra connaitre des prolongements dans le cadre d’un nouveau travail de recherche.