Contrôle de gestion et pilotage de la performance sociale des entreprises au Maroc

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Extraits et sommaire de ce document

Longtemps, les dirigeants des entreprises ont privilégié la seule dimension économique pour apprécier la performance (Cappelletti, 2006). Mais dans les dernières années, la performance sociale s’installe au coeur des préoccupations majeures des théoriciens et praticiens comme étant un levier stratégique central au sein des entreprises pour faire face à la complexité de l’environnement, créer la valeur, améliorer la qualité de fonctionnement et contribuer au développement des performances (Martory 2015;Savall&Zardet 2011).
A cet égard, l’efficacité de la performance sociale est devenue un enjeu majeur des dirigeants pour atteindre les objectifs fixés, afin de satisfaire l’ensemble des parties prenantes (Cappelletti, 2012). Et ce, à la différence des théories purement financières dont l’intérêt principal est limité à la maximisation de la richesse des actionnaires, particulièrement la théorie de l’agence (Jensen &Meckling, 1976).
Cette transition extraordinaire du concept de la performance, de l’économique vers le sociale, oblige les décideurs financiers, actionnaires, gestionnaires des ressources humaines, managers et surtout les contrôleurs, de chercher des outils pertinents et actualisés pour piloter et mesurer les performances au détriment de ceux déjà utilisés pour évaluer l’aspect économique et financier qui s’avèrent traditionnels et n’apportent pas de solutions satisfaisantes au niveau social.
Dans ce sens, P. Candau (1988) a noté : « la notion de performance est instrumentale ; elle n’a de sens que si des résultats sont mesurés ». Face à ces insatisfactions rencontrées, la mise en place d’une fonction de contrôle de gestion incluant l’aspect social est devenue cruciale, afin de détecter les dysfonctionnements des R.H grâce à des indicateurs clés (Collin, 2017).
Le choix avec soin des indicateurs appropriés aux décisions à caractère social, et de les connecter avec ceux de la performance économique et financière (Cappelletti, 2012) ; pour parer aux limites de ces derniers et d’aider les entreprises au pilotage d’une performance qualifiée de « sociale », ce choix s’avère un véritable défi pour le contrôle de gestion.
De ce fait, beaucoup de chercheurs se sont concentrés sur les indicateurs sociaux qui semblent les plus propices pour piloter et mesurer la satisfaction des salariés. Dans ce cadre, nous avons formulé la problématique de recherche suivante : Dans quelle mesure le contrôle de gestion contribue-t-il au pilotage de la performance sociale au sein des entreprises marocaines ?
Nous adoptons une méthodologie qualitative qui s’appuie sur des données secondaires collectées auprès de quatre entreprises opérant au grand Agadir ainsi quesix entretiens directs avec les responsables desdites entreprises.
[…]
Le phénomène étudié dans cet article s’installe depuis environ la fin des années quatre-vingt-dix au coeur des préoccupations majeures auprès des dirigeants des entreprises pour faire face à la complexité de l’environnement afin de cantonner les difficultés qui entravent leurs pérennités et leurs développements.
Le contexte général de notre recherche concerne le pilotage de la performance sociale des entreprises. De ce fait, examiner la place du contrôle de gestion dans le pilotage de la performance sociale via l’adoption d’indicateurs sociaux constitue l’objet principal de cette recherche.
Pour tirer des réponses fiables à cette problématique, nous avons à la fois mobilisé le cadre théorique et celui empirique. Les résultats tirés ont montré que l’adoption et le choix d’indicateurs sociaux extra-comptables et financiers par le contrôle de gestion favorise l’évaluation, la maitrise et le pilotage de la performance sociale des entreprises.
Aussi, nous avons décelé tout au long de ce travail l’importance du contrôleur de gestion dans le pilotage de la fonction contrôle de gestion y compris le volet social et la coordination avec les autres fonctions spécialement la gestion des ressources humaines.
Cette coordination permet de détecter les dysfonctionnements et de contribuer à les réduire via l’élaboration en permanence desdits indicateurs sociaux. Toutefois plusieurs pistes de recherches peuvent être envisagées pour poursuivre ce travail notamment la mesure qualimétrique pour apprécier les coûts cachés de l’aspect social restant invisible pour plusieurs dirigeants auprès un échantillon plus large et dans divers secteurs.

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