Dans un contexte caractérisé par une rude concurrence à l’échelle nationale et internationale en plus des défis imposés par la complexité voire la turbulence de l’environnement général, les PME marocaines sont dans l’obligation de mobiliser toutes les ressources disponibles et potentielles afin de conforter leurs capacités compétitives.
A ce titre, l’évaluation et le pilotage des performances des PME deviennent un thème d’actualité. Certes, Ces dernières décades sont caractérisées par une diversité et une richesse des études et recherches portant sur les spécificités du contrôle de gestion appliqué dans le contexte des PME (Bajan-Banaszak, (1993) ; Chapellier, (1997) ; Th. Nobre (2001) ; Van Caillie, (2002) ; Lavigne, (2002) ; Davila, (2005) ; Kabwigiri et Van Caillie, (2007) ; Meysonnier et Zawadzki (2007), Merchant et Van der Stede, (2007), Meyssonnier et Zawadzki, (2008).
Notre intérêt pour ce type d’études et de recherche depuis la publication d’un article portant sur les pratiques de contrôle de gestion dans des petites ou moyennes entreprises au Maroc, nous a permis de constater les diversités des pratiques mais surtout l’opportunité pour une catégorie de PME opérant dans le secteur des BTP de mettre en place un contrôle de gestion par projet.
En plus du regain d’intérêt croissant s’expliquant par une pléiade de raisons à savoir d’un côté, l’importance des recherches et études consacrées aux PME et aux pratiques de gestion dans ce contexte (Finance, Marketing, GRH,…etc) en raison de leurs poids économique et social (contribution au PIB, emploi, …etc) et des défis que présentent leurs facteurs de vulnérabilité, et de l’autre côté, le constat, à tort ou à raison, de l’échec de l’implantation d’un système de contrôle de gestion classique ou moderne à l’approche R. ANTHONY (Meysonnier et Zawadzki, 2007), les résultats de notre étude corroborent les principales conclusions retenues des recherches précédentes à l’extérieur du Maroc.
Le contrôle de gestion est pratiqué d’une certaine façon au sein des PME. Nous pensons que les entreprises du BTP, en l’absence de structures dédiées au contrôle de gestion, peuvent adopter un contrôle de gestion par projet. Ce dernier doit transiter par un contrôle de gestion par chantier où les différents outils de contrôle de gestion peuvent être appliqués des budgets jusqu’aux tableaux de bord en passant par une détermination des coûts réels et une analyse des écarts non seulement sur les coûts mais également sur les résultats voire marges et les délais.
L’objet de ce travail est double. En premier lieu, nous tenterons d’expliciter l’importance et les spécificités du contrôle de gestion par projet. En second lieu, nous viserons de montrer en quoi le contrôle de gestion par projet est en mesure de piloter le tryptique coût délai qualité dans le contexte des PME marocaines. Avant de se focaliser sur l’objet et la problématique précisés ci-dessus, nous jugeons important de s’attarder au préalable sur une analyse conceptuelle.
[…]
A l’issue de cette étude, il n’est pas aisé de conclure. Certes, le management par projet peut être considéré comme un mode de pilotage du tryptique coût délai et qualité. Une nouvelle culture projet s’impose au sein des entreprises performantes. Il est claire que des modes de management par projets ont fait preuve d’efficacité dans bien de cas. Il suffit d’adopter la structure adéquate au contexte de l’entreprise et du projet. La mise en place d’un management par projet peut être considérée comme une transition vers un mode de management qui prône la responsabilisation, l’implication, l’intéressement et la motivation des ressources humaines tout en tenant compte des besoins réels des clients ou utilisateurs et une maîtrise du couple valeur coût.
Selon des approches critiques, le management de projet peut constituer une nouvelle note de la gamme bureaucratique (Courpasson, 2000 ; Autier, 2001), voire une re-bureaucratisation larvée de l’organisation (Hodgson, 2002) ; L’examen attentif de la pratique de management de/par projet (project-aspractice) montre l’ambigüité des buts, la polyphonie des voix, l’équivocité des critères de performance, des plans et une direction continuellement renégociés dans un contexte social, le rôle des émotions, du pouvoir et de la communication (Cicmil, 2006). C’est pourquoi la dimension managériale du projet et les compétences déployées par les managers de projets deviennent centrales.
En dépit des développements notoires au niveau des outils et méthodes de management de/par projet de plus en plus sophistiqués, allant jusqu’à la programmation mathématique ou la simulation (Fahrni et Spätig, 1990) relevés en pratique bien de problèmes persistent (ils préoccupent particulièrement les professionnels) notamment l’évaluation et la sélection des projets majeur (Kloppenborg et Opfer, 2000), d’une part et le fort taux d’échec, d’autre part..
Cette situation provient d’une part, de l’incertitude qui limite l’usage de ces outils et d’autre part, de la prise en compte des relations complexes entre projets qui rendent l’évaluation d’un projet particulier difficile.
Le management de projet a généré de nouveaux problèmes ou tout du moins révélé ou exacerbé des dysfonctionnements existants à différents niveaux, notamment un épuisement du personnel, des difficultés accrues de coordination et communication, une tendance à l’escalade de l’engagement et des difficultés à acquérir de nouvelles compétences nécessaires aux innovations radicales.
Nous pouvons conclure avec GAREL que « ingénierie concourante est très exigeante pour les participants en raison de la pression temporelle et des interactions requises qui peuvent conduire les membres de l’équipe à travailler jusqu’à l’épuisement (Nonaka, 1990). À ceci s’ajoutent les tensions liées aux commandements multiples typiques des organisations matricielles et le stress généré par le caractère temporaire de l’activité (intégration dans l’équipe, réintégration dans un département fonctionnel, statut et évaluation individuelle). Ces aspects négatifs du management de projet tendent à être omis tant de la part des professionnels que de la littérature scientifique (Garel, 2003) ».

1-Introduction
2-Analyse conceptuelle
2-1-Du concept « projet »
1-2-Les étapes d’un projet
2-Du concept de Management de projet
3-Revue de la littérature sur le contrôle de gestion par projet
4-Le Pilotage par projet du tryptique coût délai qualité
4-1-Le pilotage des projets par les plans
4-2-Le pilotage des projets par l’organisation
4-3-Le pilotage par le suivi périodique des projets
4-3-1-Contrôle des avancements techniques
4-3-2-Contrôle de l’échéancier
4-3-3-Contrôle du budget
4-3-4-Contrôle des résultats
4-4- Le pilotage par l’évaluation finale d’un projet
5-Conclusions et perspectives