Suite aux difficultés économiques rencontrées par les entreprises, aux bouleversements marqués par l’incertitude des DRH sur leurs missions et objectifs au sein des organisations, et pour faire face aux différentes crises de la gestion sociale qui peuvent subvenir, le contrôle de gestion sociale s'est largement amélioré, particulièrement à travers le développent des systèmes de pilotage et de reporting et la prise en compte d'indicateurs sociaux.
Le contrôle de gestion sociale ne se considère pas comme une démarche nouvelle, mais il tient ses origines de l’expérience américaine en matière de comptabilisation des ressources humaines depuis les années 1960. La réglementation sur le bilan social en France en 1970, a également suscité plus d’intérêt sur les indicateurs sociaux et la recherche de nouveaux concepts liés à la mesure de la performance du capital humain.
La problématique de la performance organisationnelle a surgit suite à la crise économique, sanitaire et financière que le monde a connu ces dernières années. Ces crises ont eu des impacts lourds sur les déséquilibres financiers et sociaux, tant sur la réduction des investissements, la baisse du chiffre d’affaire, les difficultés logistiques d’approvisionnement et de livraisons, que sur la rémunération des salariés, le taux du turn over, les conditions de travail et les licenciements forcés.
Les responsables se trouvent alors dans l’obligation d’intégrer de nouvelles variables dans leurs stratégies, non seulement pour atteindre l’équilibre globale de leurs firmes mais pour garantir la survie de leur business en assurant un pilotage efficace et efficient de la performance organisationnelle.
Nous allons étudier l’évolution de la fonction contrôleur de gestion sociale à la lumière des postes classiques focalisés sur la production d’informations et le contrôle, puisqu’on développe aujourd’hui des postes contenant une composante « conseil aux managers ».
Cette évolution est également étudiée à partir de caractéristiques propres à l’entreprise et au contrôleur de gestion sociale. De nouvelles compétences s’avèrent nécessaires, notamment au niveau du recrutement et de la formation des contrôleurs de gestion sociale.
Au début de la dernière décennie du vingtième siècle, le contrôle de gestion conventionnel s’est trouvé violemment remis en cause. On le qualifie d’être un outil trop tayloriste et inadapté à la complexité des organisations (Johnson et Kaplan, 1987) et à l’instabilité de l’environnement (Simons, 1995), et qu’il exclue la multiplicité des représentations ayant cours au sein d’une même organisation (Bescos et alii, 1995, p. 36).
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La présente recherche a, en outre, des implications importantes pour la Gestion des Ressources Humaines De par ses apports en termes de définition des contours des postes de contrôleurs de gestion sociale et d’identification des contraintes correspondant à chacune de ses missions, on va tenter de répondre à certaines questions relatives à la dimension financière du contrôleur de gestion sociale, à sa capacité de se muer en inspecteur, contrôleur ou encore conseiller.
Traditionnellement, on assistait à une large différentiation entre l’approche contrôle de gestion et celle de la gestion des ressources humaines. La première s’intéresse aux aspects chiffrés tels l’élaboration et le suivi des budgets, le pilotage des coûts, la comptabilité analytique… la seconde est orientée capital humain et s’intéresse à son développement, à la gestion des carrières, la formation et à la gestion du climat social.
Aujourd’hui, cet écartement entre les deux fonctions expose l’entreprise à divers obstacles : Cohérence entre la stratégie ressources humaines et la stratégie organisationnelle de l’entreprise; Pilotage et mesure de la performance sociale; Mesure des indicateurs sociaux.
De nos jours, et face aux différents défis que connaissent les entreprises marocaines, imposés par la crise économique et sanitaire, les décideurs et les managers tentent de retrouver l’équilibre financier qui sauvera la vie de leur entreprise et lui permettra de survivre dans un environnement complexe et incertain. Il s’agit donc de trouver la meilleure cohérence afin d’assurer l’adéquation emploi-performance-coût, et d’adopter les outils et pratiques nécessaires pour répondre aux objectifs de l’entreprise, tout en restant aligné avec la stratégie globale de l’organisation.
Le contrôle de gestion s’avère une pratique qui apportera des éclaircissements aux responsables sur la santé financière de leurs firmes à travers des tableaux de bord et des reporting réguliers. Sauf qu’aujourd’hui, maitriser le volet financier ne suffit plus pour sauver son business ou se prendre une place dans le marché et entre les concurrents. Raison pour laquelle, les responsables et managers se soucient plutôt de la performance sociale et accordent plus d’intérêt au capital humain.
Le contrôle de gestion sociale se présente alors comme une nouvelle pratique, pour assurer un pilotage pertinent de la performance sociale, en intégrant la dimension humaine dans l’élaboration des objectifs stratégiques. D’où la nécessité des contrôleurs de gestion sociale autant que support exerçant une variété de missions au sein des entreprises et s’appuyant sur des outils adaptés afin de dépasser le comptage et d’atteindre l’appréciation en se basant sur des critères quantitatifs et qualitatifs.
Ce qui nous mène à nous interroger sur le rôle principal occupé par le contrôleur de gestion sociale et par la suite réfléchir sur la question suivante : Le contrôleur de gestion sociale : est-il un inspecteur ou un conseiller ?
Dans une première partie, nous nous employons d’abord à défiler la genèse de la fonction, à partir de la littérature, le métier de contrôleur de gestion sociale et l’étendue des missions que les contrôleurs de gestion sociale sont susceptibles de remplir. Nous explorons ensuite, toujours d’un point de vue académique, la variété des activités liées à la fonction et la question des compétences requises pour l’accomplissement de ces missions. Pour arriver en fin à la mutation et l’évolution du métier.
Dans une seconde partie, nous présentons la méthodologie mise en oeuvre en exposant de prime abord la problématique pour enchainer à l’explication de la méthode adoptée et le mode d’élaboration du guide d’entretien utilisé et ses modalités de passation, ainsi que les traitements réalisés.
Les résultats obtenus sont progressivement exposés dans une troisième partie afin d’exposer les différents points relevés lors des entretiens et interviews. Les implications managériales de nos principales observations sont alors discutées dans une quatrième partie : contexte et facteurs d’évolution du métier, limites et enjeux. Des voies de prolongement à cette recherche sont enfin mises en avant.